B07訪問看護ステーションの採用・定着問題を解決する

コラム

適切な人材を「選考」して「入職」に繋げる

採用したい人材を取りそこねたり、間違った選考で良くない人材を採用してしまったり…といった経験はないでしょうか。適切な人材を採用する力である『採用力』の構成要素の1つである「採用オペレーション」とは、募集→応募→面接→選考→内諾→入職といった一連のプロセスの効率性を上げていく取り組みです。第5回では、限られた応募者の中から適切な人材を「選考」して「入職」に繋げるまでの具体的な取り組みを紹介します。 優れた選考手法は「ワークサンプル」×「構造化面接」 ●サッカー選手を面接で採るクラブはない。サッカー選手であれば、ゲームや練習を通したトライアウトで選ぶもの。 (出典:髙橋潔著『就活イノベーション~脱・母集団形成と面接重視~』オンライン書籍,2016) 選考について、最初に紹介したいのがこの「サッカー選手を面接で採るクラブはない」という視点です。選考の目的は「仕事をやらせてみたら成果を出せる」人材を採るために採用前にそれを見極めることです。もし、サッカー選手を選考するのであれば、ゲームや練習を通したトライアウトで選ぶのであって、面接だけで選考することはありません。サッカーなどのスポーツ選手に限らず、ほかの職種でも面接中心の選考プロセス自体を考え直す必要があることがわかります。 これは実際の研究結果でも証明されているのですが、応募者の採用後の業績予測について最も優れているのは「ワークサンプル」、つまり実際の仕事内容に従事させ、その優秀さを評価するという方法です。その次に優れているのが後述する「構造化面接」という面接手法です。そして、一つの選考手法よりも複数の選抜手法を組み合わせた方が、選考の精度が上がることが研究でわかっています。       (出典:服部泰宏著『採用学』新潮社,2016) 実際の選考プロセスの中で仕事をしてもらうことは難しいですから、当事業所ではこの視点を取り入れた「面接時の同行見学」を行っています。 応募者には半日以上の訪問看護の同行見学を行い、その後に面接を行うという方法です。拘束時間が長くなることで応募のハードルが上がるというデメリットはありますが、応募者に仕事のイメージを持ってもらうと同時に、訪問時の患者宅での立ち振る舞いがわかり、同行見学で実際に見た患者さんについての感想を聞くことで応募者について理解が進みます。「同行見学」以外にも、応募者と一緒に模擬カンファレンスを行ってもよいかもしれません。応募者の能力やパーソナリティをより知ることができるでしょう。 医療事務職の採用であれば、診療報酬算定の筆記テストを行うこともできます。PCスキルや文書作成能力を確認するのであれば、面接の後でPCを貸与して、その場で志望動機を作成してもらえば、それらの能力についてもよくわかります。 「構造化面接」の一例 2番目に優れた選考方法である「構造化面接」とは、あらかじめ評価基準や質問項目を決めておき、手順通りに実施していく手法で、臨床心理学におけるアセスメントのアプローチとして古くからある面接手法です。面接官による評価のバラつきを抑えて、採用基準となる指標を漏れなくヒヤリングできます。構造化されていない面接(非構造化面接)よりも、将来の業績をより正確に予測することができると言われています。 ここでは私が行っている「構造化面接」の例を紹介します。それぞれの組織の「求める人物像」を見極めるための質問を考え、組織に合った「構造化面接」を設計してみてください。 質問の回答で出たエピソードは、より具体的に深掘りしていきます。私が面接で重要にしているのは「一定期間一緒に働いた応募者の姿」をイメージできるようになることです。もし、一定期間働いた後に選考することができたら、採用するべき人かどうか確信をもって判断できるでしょう。ですから、そのイメージが掴めるまで質問を重ねていきます。 2名以上の面接者で1時間くらい面接します。面接の目的は相互理解なので、応募者と面接官で話す割合は6:4程度を心がけます。必要に応じて2次面接も行います。 面接の意味合いは「見抜く」と「口説く」 面接などの選考ステップ意味合いは、応募者を評価し「見抜く」という側面以外に、惹きつけて「口説く」という側面があります。これは、面接官の大切な役割なのですが、実際にそれをできている面接官は多くありません。応募者からは必ずほかの事業所と比較して見られていると思っていてください。競合に負けないくらいに職場の雰囲気は良く、面接官は魅力的でなければなりません。本当に採用したい応募者であれば、事業所内のエース級人材を面接に同席させるくらいに力を入れましょう。 面接では「雇用条件」の確認も 給与などの条件面の合意は非常に重要ですので、応募者本人のためにも避けずに話をするようにします。具体的には、「前職の月給(額面)」、「賞与は年に何ヶ月分か」、「月あたり残業は何時間か」「コール手当などが付いているか」を聞いて、その場で計算して「年収(額面)は○○万円くらいですか?」と認識に違いがないか確認します。「希望する年収は?」「同水準でも大丈夫か?」など応募者の期待と差異がないかを確認し、例えば「年収は少し低くなるが、評価が良ければ1年以内に同水準になる」など、評価・昇給制度の説明とともに今後の見通しの話もします。 その後、応募者に採否の結果を通知するわけですが、基本的に面接から1週間以内に何らかの回答をします。採用の場合は採用の決め手となったポイントを伝え、応募者が必要な人材であることを具体的に伝えます。そして、入職する日まで油断せずに向き合っていきます。 事業所全体で「採用・定着」に取り組む 「まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決めている。」 (出典:ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一(翻訳)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) 連載の1回目に紹介したビジョナリー・カンパニー2に書かれているように、適切な人材の採用は組織が発展していく上での最重要課題の一つです。 適切な人材採用には『採用力』を上げる取り組みが必要で、今回の連載の中で紹介してきたノウハウを実践すれば、これまで以上の人材を採用できるようになるでしょう。ポイントは、事業所全体で「採用・定着」に取り組むことです。 採用と定着を改善することは事業所にとっても、またそこで働く医療従事者、サービスを受ける患者・利用者にとっても素晴らしい成果を生み出すことになります。貴事業所がほかの医療機関に先駆けて、適切な人材を採用し続けることができる組織になれることを願っています。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考書籍】 服部泰宏著(2016)『採用学』新潮社 髙橋潔著(2016)『就活イノベーション~脱・母集団形成と面接重視~』オンライン書籍 ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP

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採用力を上げる「求人パンフレット作成」のすすめ

第4回は、引き続き組織の『採用力』を上げるために取り組むべき「採用デザイン力」について紹介していきます。前回も書きましたが、この「採用デザイン力」はどんな組織でも注力すれば最も効果が出やすい要素です。今、採用について課題を感じているのであれば、ぜひ参考にして取り組んでみてください。 求人パンフレット作成のすすめ まず、応募者側の立場に立って就職(転職)活動を考えてみます。 一般的には、いくつかの求人広告サイトから職種や地域などの条件で絞って検索し、出てきたリストを上から順に見ていきます。ヘッドコピーや写真、事業所名などから、少し興味を持ったところは詳細情報に入ってみていく・・・。さらに興味を持ったところは、事業所のサイトも検索してみていく。そんな中で、自分に合っている職場かを吟味して、1~5事業所に絞って面接などの応募行為へと移っていきます。あるいは、紹介会社に登録して、担当者に希望条件を伝え、提案を受けたいくつかの事業所から応募先を選んでいきます。つまり、まずは数ある求人広告の中から面接候補先として選ばれることが重要で、そこに選ばれなければ適切な人材に巡り合うこともありません。 そこで提案したいのが、採用活動のコンセプトブック的な「求人パンフレット」を作っておくことです。求人パンフレットとは、事業所のビジョン、仕事内容、給与などの条件、職場環境などの情報をA4用紙5~10枚程度にまとめた小冊子です。求人広告サイトや紹介会社が提供する求人情報では、情報量が限られていたり、魅力が伝承されなかったりして、自事業所の情報が正しく求職者に伝わらない可能性があります。競合他社との優位性を訴求すること、関心を持ってくれた応募候補者に、伝えきれていなかった情報を過不足なく伝えることが目的です。 先に述べたとおり、応募者は複数の候補先から選定しますので、この段階で何らかの魅力を訴求して、他の事業所より頭一つ抜けることができれば応募者数が増加します。また、求人パンフレットを作っておけば、求人広告サイトの登録ごとに考えないといけないメッセージや情報の素材として活用できるので、メッセージや情報を一から作らなくてよいですし、作成者によるメッセージのブレを無くすこともできます。紹介会社には求人パンフレットを渡すだけで、紹介会社に作成してもらうこともできますし、自事業所のサイトにそのまま掲載することもできます。 訴求力のある求人パンフレットの作り方 自事業所のビジョン・特長は何か?入職したらどんな仕事で、どんな1日か?どんなスキルが得られるか?勤務時間や給与などの条件は?どんな職場環境で、どんな仲間か?などの具体的な情報を応募者に伝えて、実際に働いたときのイメージを伝えることがこのパンフレットの目的です。他にも、仕事で得られるスキル、1日のスケジュール、研修制度、給与などの条件、スタッフの紹介、よくある質問をQ&A形式で紹介しておくこともお薦めです。応募者にPDFファイルで送ったり、面接時に渡したり、さまざまな場面で活用することができます。 私が事務長を務める訪問看護ステーションの求人パンフレットを下記のQRコード・URLからダウンロードできるので、以下に紹介する作成のポイントも参考にして、自事業所オリジナルの求人パンフレットを作ってみてください。   求人パンフレットサンプル https://bit.ly/3pURpPa 求人パンフレット作成のための10のポイント ①他の訪問看護ステーションの求人原稿を参考にする 数多くの事業所の求人広告の中から惹かれる求人広告を5ヶ所くらい選んで参考にしながら作ることをお薦めします。共感するフレーズを参考にしたり、日頃から管理者自身が口にしている言葉などに置き換えたりして、自事業所を紹介する文章を作っていきましょう。 ②『裏付け』のある表現に努める 一般的な求人原稿は「患者さんに寄り添い」や「スタッフ同士は仲良く」といった美辞麗句が並びがちですが、それでは求職者の心には届きません。例えば「毎週○曜日はケースカンファレンスを行って……」や「○○の専門医による直接の指導……」と言った具合に、文章の中に具体的な『裏付け』を表現するように努めれば、ぐっと伝わる良い文章になります。「ママさんナース3名在籍」などの数字で表現するのも良いでしょう。 ③読みやすさとデザイン、写真の質を上げていく デザインなどに過度に凝る必要は無いですが、読み手となる応募者の気持ちを考えた適切な文量やレイアウト、職場やスタッフの写真を掲載して雰囲気を伝えようとする姿勢は、必ず読み手に伝わります。作ってはスタッフや色々な人に見てもらい、アドバイスをもらってさらに修正して、ということを繰り返して求人パンフレットを磨き上げていきましょう。 ④求職者が魅力に感じるポイントを載せる ビジョンも重要ですが、「衛生要因」的な押さえどころも重要です。応募者がどんな点を重視しているかを理解して発信しましょう。ちなみに当院の選定理由は、①医師がいる(往診同行から始められる、医師と相談できる)、②学べる環境、③職場の雰囲気、④ワークライフバランスという順です。自事業所の魅力を理解しておき、求人パンフレットにも盛り込みましょう。 ⑤学べる環境を謳う 真面目な人を採用したい場合は、学べる環境であることが条件になります。これは医療業界の一つの法則です。逆の見方をすると、学べる環境をつくることができれば、真面目な人材を採用しやすくなるでしょう。制度になっていなくても、学びにつながる要素を丁寧に集めて発信することを検討してみてください。 ⑥歓迎感を伝える 文章で歓迎していることを表現することも良いですが、それ以外にも歓迎感を伝える方法がいろいろあります。スタッフ何名かで職場について話し合っている座談会の様子を掲載したり、新人さんの感想を載せたりすることもよいでしょう。 採用パンフレットは、組織的な協力が有るかないかで完成度は大きく異なります。組織的に協力体制がある職場の求人パンフレットは見るだけで歓迎感が伝わるでしょう。 ⑦良いことも悪いことも事実を伝える 自事業所の魅力や特長を発掘して、少しだけ背伸びした程度の表現が良いでしょう。過度に装飾することは逆に信頼を失います。良いことも悪いこともフラットに伝え、悪いことは改善に向けて実際に行動に移すこと、行動に移していることを伝えることが重要です。 ⑧地域の医療機関・訪問看護ステーションに負けない条件を検討する 医療機関の求人は、地域内での人材の取り合いといった側面がありますので、自事業所の特長や給与などの条件は、地域のほかの事業所よりも魅力的になるように、できるだけ多くの地域の競合他社の求人情報と比較しながら負けない条件を検討しましょう。 ⑨条件は具体的に、わかりやすい表記に 給与などの条件表記はいろいろな書き方がありますが、基本情報や手当の詳細に加えて、「入職2年目の年収例○○万円……」などのように、年収表記もすることが望ましいです。評価制度や昇給の有無についても記載しましょう。 ⑩デザインのプロに依頼する 原稿作りは自身で行ったとしても、求人パンフレットのデザインによって見え方が大きく異なります。コンテンツがある程度そろったら、デザインをうまくまとめてくれるプロのデザイナーに依頼するのもよいでしょう。クラウドワークス(https://crowdworks.jp/)などを使えば5~10万円できれいにまとめてくれます。 魅力的な組織づくりが優れた採用活動につながる 「事業所の魅力を伝える」というニュアンスで書いてきましたが、それは過度に装飾することではありません。自事業所のビジョンを語り、魅力や特長を発掘して、少しだけ背伸びした程度の姿を応募者に伝えるという意味です。採用活動とは、事業所と応募者が双方理解する活動です。望ましいのはお互いが正しく理解した相思相愛であって、現実と異なる過度の装飾によって誘引し、無理につなぎとめることではありません。未熟で発展途上の訪問看護ステーションであれば、注力すべきは本当に良くして行くために行動に移すことです。 今回の求人パンフレットの作成をする中で、自事業所の良いところと、悪いところに気づくこともあるでしょう。最も優れた採用活動の根っこは、真に魅力的な組織になることであることを忘れないでください。 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。

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適切な人材を集めるための「採用デザイン力」を上げる

前回は、適切な人材を継続的に採用していく力をその組織の『採用力』として、その『採用力』は4つの要素からできていることを紹介しました。(①有形採用リソース、②無形採用リソース、③採用デザイン力、④採用オペレーション) その中で、まず訪問看護ステーションが注力すべきは即効性のある2つ、採用のやり方を工夫する「採用デザイン力」と、応募から入職までの効率性を高める「採用オペレーション」です。第3回では、そのうちの「採用デザイン力」を向上させるノウハウを紹介していきます。 1.求める人物像を見直す 一般企業に毎年行われている人材採用についての調査で「選考時にどんな要素を重視するか」というアンケートがありますが、その1位は16年連続で「コミュニケーション能力(82%)」、2位が10年連続で「主体性(61%)」となっています(※1)。これを見るだけでも採用基準が非常に均質化しているのがわかります。 「採用のやり方(デザイン)」を変えるための第一歩として、まずは求める人物像を再考するところから始めます。求める人物像を明確にすることで、求人広告で謳うメッセージが明確になります。なんの工夫もなく求人広告を出して、大手と同じような人材を求めても、訪問看護ステーションに「良い人材」が応募してくる確率は低いからです。以下の3つのポイントから、求める人物像をもう一度考え直してみてください。 ①必要条件を盛り込みすぎない すべてを兼ね備えた人材など、世の中にはいません。必要な要件を盛り込みすぎると対象者は限定され、採用の自由度を狭めます。引き算で考えて、本当に必要な要件は何かをもう一度考えてみましょう。社内の評価制度を基準の延長線上でよいと思えば、イメージが湧きやすくなるかもしれません。 ②後天的要素ではなく、先天的要素で絞る ある組織心理学の研究者によれば、私たちが持っている能力は「極めて簡単に変わるもの」と、「非常に変わりにくいもの」の2つがあるとのことです(※2)。「簡単に変わるもの」は、仕事や研修などを通じて育成可能な後天的要素ですので採用基準にする必要はありません。「非常に変わりにくい」とされている能力や性格、志向などの人物特性は、入社後の育成が難しい先天的要素ですので、採用基準としてきちんと見ておかなければなりません。 ③スキルフィットよりカルチャーフィットを どうしても訪問看護の経験やスキルを求めてしまいがちです。しかし、スキルは高いけど組織の雰囲気に合わない(カルチャーフィットしない)人は採用しない方が良いでしょう。組織が小さいほどそう思います。経験が少なくても、時間をかけたら習得できることであれば目を瞑って、いまの組織の状況でぎりぎりの採用基準を考えてみましょう。最終的には選考のタイミングであらためて皆で検討すれば良いので、求める人物像は「カルチャーフィット」を中心に考えます。 ちなみに、私が務めている訪問看護ステーションで最も重要視している採用基準は、①スキルや経験はなくても向上心があること、②個人よりもチーム重視で行動できること、この2つだけに絞っています。 2.媒体選定 Push型マーケティングをうまく使う さて、求める人物像が決まったら、次は求人広告の方法についてです。自組織が求人していることを求職者に知ってもらわなければ始まりません。大手であれば自社サイトに求人広告を出していれば一定の応募者は集まりますが、多くの訪問看護ステーションはその存在も知られていない可能性があるために、応募者が来るのを受け身で待っていても集まりません。費用は多少かかってしまいますが、適切な場所に情報を発信して求職者に知ってもらわなければなりません。 マーケティング(ここでは求人広告)の基本は、「Push」と「Pull」で広告媒体を使い分けることです。採用力が低い組織の場合は、Push型をうまく使う必要があります。 ①求人媒体を利用する(ほとんどが有料) ハローワーク、有料求人広告、チラシのポスティング、紹介会社の利用などは、効果を見ながら積極的に活用しましょう。数ある有料の求人広告の中で何を利用するかは、その地域、その職種で利用されている1位、2位の求人媒体を中心に検討する必要があります。上位の求人媒体が何かわからない場合は、求人広告の営業マンや紹介会社の担当者、実際の応募者との会話から探っていくのが良いでしょう。 ②紹介会社(エージェント)を利用する 紹介会社を利用するか否かは色々な意見がありますが、私が務める訪問看護ステーションでは紹介会社を活用しています。多くの紹介会社は成果報酬型なので、採用するまでは費用はかかりません。適切な人材であれば、組織にも貢献し、長く務めてくれる可能性も高くなりますので、紹介手数料以上の効果が得られると考えています。とにかく、一人でも多くの求職者に自組織の求人情報を届けることを優先して考えています。 ③ある程度の期間をとって募集する 一般企業と異なり、医療業界の特性やマッチングの問題から、常に潤沢な求職者が存在するわけではありません。ある時期に集中して、複数の有料求人媒体に掲載しても、巡り合わない可能性があるので、期間を長めにとって採用活動するほうが良いと考えています。 ④さまざまなチャネルで発信する 連載の第2回で紹介しましたが、求人広告だけに頼るのではなく、考えられる方法はとにかく色々と試してみましょう。 私が事務長を務める訪問看護ステーションでは、在宅医療や訪問看護に興味のある方に1年中同行見学を受け付けています。今は病院に勤務にしているものの訪問看護に興味を持っている看護師さんなども見学に来てくれます。見学から私たちのステーションを気に入っていただき入職にいたった看護師さんも少なくありません。 またあるときは、「訪問看護1日研修」というイベントを連携する病院に案内したこともあります。目的はリクルートではなく純粋に在宅医療の啓発だったのですが、在宅医療や訪問看護を実際に見たことのない多くの病棟看護師さんが研修に来くださり、大変好評でした。その中で、訪問看護や私たちの訪問看護ステーションに興味を持っていただけた方もいらっしゃいました。 よい人材獲得のために常にアンテナを張っておき、知恵を結集してチャレンジングな取り組みをしていくことを考えていきましょう。 今回は、①求める人物像、②媒体選定について紹介してきましたが、その上で重要なのは、自組織の情報と魅力・独自性をしっかりと表現することです。次回は、採用活動のコンセプトブックとなる「求人パンフレット」の作り方と活用方法について紹介していきます。 **   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1 一般社団法人 日本経済団体連合会 2018年度新卒採用に関するアンケート調査結果 https://www.keidanren.or.jp/policy/2018/110.pdf ※2 ブラッド・D・スマート著(2005)『Topgrading』Portfolio社

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なぜ、あの組織には良い人が集まるのか?

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決める。 (出典:ジェームズ・C・コリンズ 著、山岡洋一 翻訳『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) これは前回取り上げた、偉大な組織に共通する人事についての考え方ですが、どんな組織でも優秀な人材が採用できるわけではありません。どんなに費用をかけても、優秀な人材が集まらない組織もあれば、外から見ていても「なぜ、あの組織は優秀な人が集まるのか?」と思うほど優秀な人材を採用できている組織もあります。 このような、優秀な人材を継続的に採用し続ける力をその組織の『採用力』と考えて、第2回は、その『採用力』について解説していきます。 『採用力』を決める4つの要素 一般的には、業界大手、地域No.1の病院などは人が集まりやすいと考えられますが、業界大手や地域No.1病院でも、職場環境が悪かったり、給与条件が悪かったりすれば人は集まりにくくなるでしょう。一方、ベンチャー企業や小さな組織でも仕事のやりがい、良い職場環境、ユニークな働き方や評価制度を取り入れるなどの方法で人材をうまく引きつけている組織もあります。組織の大小に関わらず人材を採用する力には差があります。これが『採用力』です。人材こそがすべての源泉である医療・介護業界では、もっとこの『採用力』を重要視し、その向上に注力する必要があると常々感じています。 この『採用力』は4つの要素からできていると考えています。1つ目が「有形採用リソース」、2つ目が「無形採用リソース」、3つ目が「採用デザイン力」、4つ目が「採用オペレーション」です。(出典:服部泰宏著『採用学(新潮選書)』新潮社、2016) 以下、その一つ一つについて解説していきます。 ①有形採用リソース 1つ目の「有形採用リソース」とは、都心部の大病院や地域No.1の病院などのように、好立地で有名な医療機関であったり、給与条件が良かったり、採用活動に潤沢な予算があったりと、その組織自体が有しているハード面で有利なリソース(資源)を言います。一般的に知名度が低く小規模な訪問看護ステーションは、この「有形採用リソース」はかなり弱いので、これ以外の要素を強化していかなければなりません。 ②無形採用リソース 2つ目の「無形採用リソース」とは、「従業員のための訴求価値(EVP:employee value proposition)」というものです。例えば、最先端の取り組みをしていること、社会貢献に繋がっていること、また、ワーク・ライフ・バランスの取れた働きやすさ、学べる組織や、自分のやりたいことが実現できる組織、仲の良い組織など、「人材が、この組織で働きたい」という魅力・価値のことを言います。優秀な人材獲得が、組織の業績に大きな影響を与えることから、近年非常に注目されています。 訪問看護ステーションで考えてみると、ターミナルケアや小児看護などに特化して、そこでしかできない仕事であったり、職場のチームワークが抜群に良い組織であったり、研修など学べる環境をとことん重視している風土、働いた分だけ給与に反映される報酬制度がある組織なども「従業員のための訴求価値(EVP)」を持っていると言えます。 いくら良い業績を上げて、多くの職員を採用したとしても、このEVPが低ければ離職者は絶えることがなく、穴の空いたバケツに水を注ぎ続けることと同じで、いずれ業績にも悪い影響を与えることになるでしょう。 「従業員のための訴求価値(EVP)」は、短期的には変わりにくいものの、時間をかければ改善していくことができます。私はこのEVPを向上させることこそが、経営者が力を注ぎ込むべき対象であると思っています。持続的な「良い人材」の獲得のためにも、このEVPの向上に取り組んでいくことが重要です。 ③採用デザイン力 3つ目の「採用デザイン力」とは、「採用のやり方(=デザイン)」を変えることです。具体的には、求める人物像や採用基準の独自性を高めたり、求人広告媒体を工夫したり、その広告デザインに力を入れたりすることです。 「採用デザイン力」について具体的にイメージできるように、Apple創業者の故スティーブ・ジョブズ氏が会社創業期に参考にしたと言われる、人材採用の『教え』を紹介します。  第1条 :職場を「広告」にしてしまいなさい。自分たちの仕事に自信があって、それを外にうまく伝えられていないなら、 職場そのものを広告すればいい。  第3条 :求人広告こそが勝負だ。それがクリエイティブでなかったら、誰がクリエイティブになってくれるのか。  第4条 :採用基準は「情熱」である。  第7条 :できる社員にはそれなりの人脈がある。その人脈を使うといい。それが人材登用のビジネスというものだ。  第15条:逸材はどこにでもいる。レジや洋品店やウェイトレスに目を配りなさい。  第17条:ときどきはおもしろい会やコミュニティに顔を出すべきだ。 (出典:ノーラン・ブッシュネル&ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳『ぼくがジョブズに教えたこと 才能が集まる会社をつくる51条』飛鳥新社、2014) 採用の過程で応募者は、一度は職場を見る機会があるでしょう。その職場で働く職員がイキイキと働いていれば、それは一番説得力のある広告になるということ、求人広告を妥協せずに最高のものにすること、採用の基準をスキルや経験ではなく「情熱」のような独自の基準にすることなど、一般的に知られている採用活動とは一味違った内容が書かれています。このような「採用のやり方」を「採用デザイン力」として考えます。どんな組織でも知名度が低い時期は人材の獲得に苦戦しますが、そんな中でも優秀な経営者は人材獲得のため、「採用デザイン力」に知恵を結集し、執念を燃やしている姿勢がよくわかります。 ④採用オペレーション 4つ目の「採用オペレーション」とは、募集→応募→面接→選考→内諾→入職といった一連のプロセスの効率性を指します。せっかく求める人物像を設定し、採用活動をして応募者を集めても、選考プロセスである「採用オペレーション」を非効率なものにしてしまうと入職につながらず、すべてが水の泡になってしまいます。この内容についても、この連載の中で具体的な取組方法などを紹介していきます。 以上、『採用力』を構成する4つの要素を紹介しましたが、訪問看護ステーションがまず取り組むべきは、即効性のある3つ目の「採用デザイン力」と、4つ目の「採用オペレーション」の向上です。次回以降は、これらについてすぐにでも取り組める具体的なノウハウを紹介していきます。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考書籍】 ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP 服部泰宏著(2016)『採用学(新潮選書)』新潮社 ノーラン・ブッシュネル&ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳(2014)『ぼくがジョブズに教えたこと 才能が集まる会社をつくる51条』飛鳥新社

コラム

ステーションにとっての「人材採用のゴール」とは

医療機関における採用と定着の問題は、過去から続く医療機関にとっての大きな問題です。そもそも診療報酬で縛られた医療機関、そして採用の対象となる医療従事者も資格職であるために差別化が難しく、地域の有力な医療機関以外は非常に劣勢であり、優秀な人材を獲得することが難しい環境が続いてきました。これからさらに少子高齢化で働き手が減少し、医療ニーズも変化あるいは縮小していく中で、医療人材の採用と定着の取り組みはますます重要になっていきます。特に、訪問看護は2045年ころまでニーズは増え続ける見込みではあるものの、地域の人材は圧倒的に不足しています。 近年、一般企業における採用活動は、インターネットの普及や採用ツールの開発、研究によって近年大きな進化を遂げていますが、一方で医療機関の採用活動はまだその進化が及んでいないと言えるでしょう。 私は医療コンサルタントと並行して、東京都世田谷区で在宅療養支援診療所と訪問看護ステーションを運営している組織の事務長として採用業務を10年間以上担当してきました。この採用活動の経験と、進化した一般企業の採用活動を参考にして、採用と定着のための具体的なノウハウをお伝えしていきます。 不利な環境にある訪問看護ステーション 毎年、日本看護協会から「正規雇用看護師の離職率」が公表されていて、2018年度の離職率は10.7%と横ばいでした(※1)。離職率とは、年間の総退職者数を平均職員数で割った値で、1年間に何%の人員が入れ替わったかを把握することができる指標です。値が高いほど悪いことを意味します。 産業別にも公表されていて、離職率の低い産業としては、建設業9.2%、製造業9.6%。医療・福祉業界は14.4%と全業界の中でも高い(悪い)水準です(※2)。 医療業界の中で、正規雇用看護師の離職率を見てみると、病床規模別では病床数が多い程離職率は低く(500床以上で10.4%)、病床数が少なくなるほど高くなります(99床以下は11.5%、病床数無回答で12.4%)。設置主体別に見てみると、公立病院が最も低く7.8%、訪問看護ステーションによく見られる個人事業では14.1%と高くなっています(※1)。つまり、このデータからも分かる通り、病床がなく、個人事業主に近い小規模事業所である訪問看護ステーションはもともと不利な環境にあると言えます。 重要なのは「適切な人材の採用」 ビジネス書としては大ベストセラーの『ビジョナリー・カンパニー』という書籍があります。マッキンゼー出身のジェームズ・C・コリンズなどによって書かれたもので、「永続」している会社がどんな特徴を持っているのか?という謎の解明に挑んだ書籍で、企業の大半の経営者が読んでいると言われる名著です。その中でも「だれをバスに乗せるか」という採用にまつわる章があり、以下のような表現でその重要性について説いています。 ・まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決めている。この原則を厳格に一貫して適用する。人材は重要な資産ではない。適切な人材こそが重要な資産なのだ。 ・偉大な組織への飛躍には、人事の決定に極端なまでの厳格さが必要なことがあげられる。成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である。 (出典:ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一(翻訳)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) ここで注目すべきは、戦略の決定の前に「適切な人の採用が重要」であり、その採用に極端に厳格であるという姿勢です。「優秀な人材」ではなく「適切な人材」と書かれているのは、スキル重視ではなく、組織のカルチャーを重視する姿勢です。カルチャーに合うか、合わないかという面は、優秀であるか否かよりも重視されていることがわかります。このカルチャーフィットの視点は、この連載の中でも詳しくとりあげます。 レベル4以上の人材を集めることを目指す もう一つ、人材を見極める上で重要な視点を紹介します。ゲイリー・ハメル教授という最も影響力のある経営思想家トップ50にも選出された研究者で、コンサルタントでもある彼が提唱している考え方です。彼は、人材には6つのレベルがあり、レベル4以上の人材を集めなければ組織は衰退すると言っています。 ・企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。 ・レベル1から3は、世界のどこでも雇うことができるので、社員から従順さ、勤勉さ、知識だけしか引き出せないなら、あなたの会社はいずれ経営が傾くということである。 (出典:ゲイリー・ハメル著 有賀裕子(翻訳)『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社,2013) ゲイリー・ハメルが言うレベル4以上の人材を集めることの重要性は、経営者・マネージャー経験者であれば、感覚的にもわかることだと思います。 スキル重視ではなく、カルチャーフィットであり、主体性、創造性、情熱を持ったレベル4以上の人材を集めることを「採用活動のゴール」と考えて一歩目を踏み出しましょう。 訪問看護ステーションの人材採用 在宅医療と訪問看護のニーズは、多くの地域で今後ますます伸びていき、ほとんどの都心部では2045年がニーズのピークにあたります。ますます増えるニーズへの対応のためにも、人材採用の重要性は高まっていきます。また、訪問看護に欠かせない24時間対応の負担を軽くするためにも、ある程度人員を確保して、大きな組織を目指したほうが安定するでしょう。また、カルチャーフィットした良い人材が採用できれば、実践するケアの質や組織のチームワーク向上、他の職員への相乗効果などポジティブなスパイラルが形成されます。しかしながら、組織に合わない不適切な人材を採用してしまえば、逆に組織全体が悪いスパイラルに陥ってしまうという重大な分岐点でもあります。 採用と定着を改善することは、医療機関にとっても、またそこで働く医療従事者、サービスを受ける患者・利用者にとっても素晴らしい成果を生み出すことになります。他の医療機関に先駆けて、採用と定着に真剣に取り組む医療機関が1つでも多く誕生することを願っています。 次回以降、採用面では不利な立場にある訪問看護ステーションが、病院などに対峙して良い人材を採用するためにはどうすればよいのか、採用活動について改めて考え直すとともに、すぐに取り組める具体的な採用ノウハウを紹介していきます。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1 日本看護協会 2019年 病院看護実態調調査 https://www.nurse.or.jp/home/publication/pdf/research/95.pdf ※2 厚生労働省 -2019年(令和元年)雇用動向調査結果の概況- https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/20-2/dl/gaikyou.pdf   【参考書籍】 ゲイリー・ハメル著 有賀裕子 翻訳(2013)『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社 ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP

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