2022年2月3日、リカバリーインターナショナル株式会社が東証マザーズに上場。訪問看護サービス事業を専門に行う会社として、唯一の上場企業（2022年3月現在）となりました。vol.3では、代表取締役社長である大河原さんから、訪問看護ステーション事業の拡大を目指す方や、株式上場を志している方に向けたメッセージをお伝えします。 Profile／リカバリーインターナショナル株式会社代表取締役社長／看護師大河原峻 看護師として9年間、手術室や救急外来・ICUなどで従事。27歳のとき参加した海外ボランティアを通して、アジア各国では在宅看護が当たり前であることを目の当たりにする。「在宅死を希望する方の願いを、地域に密着し、もうひとりの家族のような存在で叶えていく。そんな訪問看護ステーションを運営したい」という想いを抱き、帰国後2013年にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。現在18店舗を展開（2022年4月現在）。 目次▶ 上場に向けて学んだ知識と、上場後にアクセスしている情報▶ 上場前後でのライフスタイルの変化▶ リカバリーインターナショナル株式会社が目指す訪問看護の理想形▶ 規模拡大や株式上場を目指す方へのメッセージ ▶ 上場に向けて学んだ知識と、上場後にアクセスしている情報 ――上場に向けて、意識的に吸収した知識や情報はありますか？ P/L（Profit and Loss Statement）など会計管理や、最新の法令について情報収集しました。方法としては、周りの経営者に話を聞いたり、日本看護協会、財団の研修に参加したり。必要に迫られる前に、自分で早めに情報を集めるのが大事だと思います。 ――上場後の主な業務と、アクセスしている情報について教えてください。 上場前から変わらず、業務の中心は役職者への教育や新規出店の計画です。また、利用者様にも看護師にも訪問看護のことをもっと知ってもらいたいと考え、IRにも注力するようになりました。 意識的に見る機会が増えたのは、他業種や他社のマーケティング手法。移動中には、街中の広告や、新規開店した店舗の業態、逆に閉店した店舗の業態などを観察しています。そして、自分たちの会社だけを潤わせるのではなく、訪問看護の業界全体を大きくしていきたいという想いから、さまざまな企業の方と対話する機会を設けています。デイサービスや訪問介護を始めた会社に当社の取り組みをお伝えしたり、飲食のフランチャイズ展開をしている会社やコンサルティング会社の方と意見交換を行ったりしています。どの業界も会社の構造などの基本は同じだと感じていて、経営者として参考になります。 ▶ 上場前後でのライフスタイルの変化 ――株式上場したことで、ライフスタイルに変化はありましたか？ ライフスタイルについては正直、まったく変化がありません（笑）。月曜日から土曜日の午前中まで目いっぱい仕事をして、土曜日の午後から日曜日はプライベートの時間を確保しています。毎週月曜日は、「自分がしなければならない仕事」と「誰かに任せられる仕事」を振り分けることから始まります。上場にあたり組織図や業務分掌規程などの整理を行い、自分が担う仕事が明確になったため、今のほうが時間はあるかもしれません。 ――プライベートはどんなふうに過ごしていますか？ 「今、世の中が求めているもの」に対して敏感でいるために、プライベートでは視野を広げる時間をつくることを意識しています。部下の好きなことにも興味をもつようにしていて、Aという漫画が好きだと聞けばそれを読んでみる、Bというアーティストが好きだと聞けばその展覧会に行ってみる、という具合です。共通言語をつくり一緒に楽しみながら距離を近づけられたらいいなと思っています。 ▶ リカバリーインターナショナル株式会社が目指す訪問看護の理想形 ――訪問看護の、将来的な理想の形について教えてください。 現在の訪問看護は利用者様が看護師を指名する、あるいは少し気に入らないと交代させるといったことが許されてしまう世界。私も看護師なのでわかるのですが、利用者様に「あなたに来てほしい」と言われると嫌な気はしません。しかし指名方式だと看護師の精神的な負担が重くなるだけでなく、訪問時間を守れなかったり、利用者様の健康面の判断に思い込みが生じてしまったりというリスクもあります。さらにコロナ禍において、より個人に依存することのデメリットが明確になりました。看護師が感染症にかかり、利用者様との調整に追われたステーションもあったのではないでしょうか。これらのリスクを回避するためには、複数の看護師による多様な視点で利用者様を看ることが必要です。当社が大事にしているのは、ひとりで完璧な看護を目指すのではなく、チームとしてまずは全員が70～80点の看護を目指し、徐々に100点に近づけていく意識。訪問看護のチーム制はマネジメントの効率化とともに、利用者様やご家族様の理想を叶えることにつながると考えています。 ――チーム制にすることで、訪問看護師の働き方も変わっていくでしょうか？ 訪問看護は、看護師の「利用者様に寄り添いたい」という気持ちを実現できる仕事です。しかし一方で、オンコールやご指名制に不安を感じ訪問看護業界への転職を躊躇したり、早期退職につながったりする方も少なくありません。そうならないように、仕事の日は仕事、休みの日は休みと、きっちりメリハリをつけて働くことが理想だと考えています。 また心身への負荷を減らすため、看護師同士お互いを承認し合い、成長できる環境も大事。優秀な看護師ほど「ひとりで120点の看護」を目指してしまい、1度の失敗でドロップアウトしてしまうケースも多く見てきました。信頼し合えるチームでは、休みやすく、相談もしやすく、そして一緒に働く仲間の意見が気づきになって成長できます。 オンオフのメリハリをつけて笑顔で働ける環境は、時代にも合っていますし、今後、訪問看護師の理想の働き方となっていくと考えています。 ▶ 規模拡大や株式上場を目指す方へのメッセージ ――訪問看護サービスの規模拡大や上場を志す方にメッセージをお願いします。 私は病院でリーダーや訪問看護管理者を経験しました。その中で、自分を犠牲にして働いたことが多かったですし、そういう先輩や同志を多く見てきました。当時はそれが正しいと思っていましたが、今は継続性という観点から、チームとして動くことが大事だと考えています。組織の規模拡大は間違いなく、チームがないと成り立ちません。 チームで動ける組織にする第一歩は、ご自分や部下の目指す姿・解決したいことなどをしっかりと話し合うことです。部下の目標や理想の姿をしっかり聞き、自分がどうなりたいか、どうしていきたいかを伝える必要があります。もしコミュニケーションが難しいと感じているなら、コーチングを受けてみることをおすすめします。 私自身、起業後3年間は休みなく働いてきましたが、今は時間に余裕が生まれました。組織が育ち、仕事の委任や業務分掌規程などの整理ができたからです。事業規模の拡大や株式上場を目指す人は、自分だけで抱えることのないよう、周りの人との相互理解を深めていってください。 記事編集：YOSCA医療・ヘルスケア

2022年2月3日、リカバリーインターナショナル株式会社が東証マザーズに上場。訪問看護サービス事業を専門に行う会社として、唯一の上場企業（2022年3月現在）となりました。vol.2では、代表取締役社長である大河原さんに、上場企業として重視している組織マネジメントや、今後を見据えての戦略についてお話をうかがいました。 Profile／リカバリーインターナショナル株式会社代表取締役社長／看護師大河原峻 看護師として9年間、手術室や救急外来・ICUなどで従事。27歳のとき参加した海外ボランティアを通して、アジア各国では在宅看護が当たり前であることを目の当たりにする。「在宅死を希望する方の願いを、地域に密着し、もうひとりの家族のような存在で叶えていく。そんな訪問看護ステーションを運営したい」という想いを抱き、帰国後2013年にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。現在18店舗を展開（2022年4月現在）。 目次▶ 採用と社員教育▶ 組織をマネジメントする上で重視していること▶ 現在感じている自社の課題と今後の戦略▶ 地方出店への展望 ▶ 採用と社員教育 ――社員の採用や教育において重視していることを教えてください。 「当社の社員を増やす」だけでなく「訪問看護師を増やす」ため、訪問看護未経験者の採用も積極的に行っています。また、病院や他の訪問看護ステーションでは、先輩看護師がマンツーマンで指導を行う「プリセプター制度」を採用しているところが多いですが、当社の教育の基本は「チューター制度」。年齢の近い先輩（チューター）が新人に伴走するスタイルで「一緒に考え、成長していく」ことを目指しています。未経験者でも半年から一年で育成可能なプログラムを構築しているので、早ければ3ヶ月ほどで一人で利用者様の元を訪問できるようになります。拠点によっては、チューターに教えてもらっていた新人が、すぐに他の人のチューター側にまわるケースもあります。 ――チューターに対してはどのような教育を行っていますか？ 各拠点にいる役職者がしっかりとサポートする体制をつくっています。チューターに繰り返し伝えているのは「上から教えるのではなく一緒に考える」ことの重要性です。訪問看護はいつも一つの正解があるような仕事ではありません。指導する側、される側が一つの正解を求めてしまうと、現実とのギャップが生じます。 「指摘し合うのではなく認め合う」というチューター制度の基本姿勢は、職員の退職率が下がった一つの要因だと感じています。 ▶ 組織をマネジメントする上で重視していること ――円滑な組織運営のために意識していることはありますか？ 組織マネジメントの要は、各拠点の役職者です。当社では1拠点に3名の役職者を置き、その育成に力を入れています。週1回「リーダー研修」を行い、役職者としての考え方や姿勢はもちろん、PLを含めた経営上の数字の読み方や労務管理などの知識、コーチングやリーダーシップなどについてレクチャーしています。さらに、研修を受けたリーダーには、各拠点にいる他のリーダーに、学んだことをアウトプットしてもらうようにして、知識の定着を促しています。 また、訪問看護サービスの要となるのはいうまでもなくひとりひとりの看護師です。専門職は成長や変化を望む人が多いので、役職者が看護師に対して年3回の面談を行い、各自の目標管理を徹底しています。面談を通じて目標管理や到達へのフィードバックを行えるよう、役職者への「面談スキル」研修も行っています。 ▶ 現在感じている自社の課題と今後の戦略 ――現在、組織経営で感じている課題はありますか？ 拠点が18に増えたことで、会社としての考え方がすみずみまで浸透しきっていないと感じています。各拠点のトップである所長に100の情報を伝えたとしても、所長から副所長へ伝達する時点で伝わるのが80％くらい。さらにその部下へとなると、60％程度しか情報が伝っていないことも少なくありません。 ――そうした状況を改善するための戦略について教えてください。 たとえば所長から副所長への情報共有後、副所長から所長へ毎回感想をアウトプットしてもらうようにしています。その逆も同様です。2年前からスタートし、少しずつ手応えを感じるようになりました。 今後は社内の情報について今よりも取り扱いルールを緩和し、もっと多くの社員がアクセスできるようにしていきたいと考えています。現在、情報は私や幹部が各拠点の所長に伝える構造になっていますが、さらに拠点数を増やす場合は、幹部と所長とを結ぶ「エリアマネージャー」のような役職をつくって、そこから各エリアに向けて情報を伝達できるようなしくみを構築したいですね。 そして、ここまで展開してきて実感するのは、役職者教育が成功すれば、あとは自然と上手く回っていくということです。病院経営はトップダウンで「上の言うことが絶対」というところも多いですが、訪問看護サービスの経営には、新しいやり方が必要だと考え、常に模索をしています。 ▶ 地方出店への展望 ――御社は地方にも展開されていますが、今後も増やしていく予定ですか？ 今後は、ドミナント戦略でまずは神奈川、埼玉、千葉といった関東エリアでの出店を考えています。関西は兵庫や高知に拠点があるので、そこを足がかりにできればと思っています。一方、地縁のない地域への出店は急いでいません。というのも、知らない土地での役職者選定と教育には課題が多いからです。まず難しいのは、優秀な看護師が必ずしも優秀な管理者になるとは限らないという点。優秀な方は部下にも自分と同じ水準を求めてしまう傾向があるのですが、当社は個々人が100点を目指すのではなく、チーム制で全体として70点から80点を確実に提供するサービスを目指しています。そういう考え方をしっかりと役職者に浸透させることが重要だと考えているため、まずはドミナント戦略での地方出店を検討しています。 ――人口減が問題となっている地域への出店について考えを聞かせてください。 人口が少ない地域は実際に利用者様が伸びないので、拠点を増やしづらいのは事実です。しかし、県庁所在地などある程度の規模のある地域であれば、1〜2ヶ所は出店できるのではと考えています。 ただ、人口が少ない地域では「利用者様数が伸びない」と同時に、「看護師の確保が難しい」ことも課題になりがちです。看護師の数が少ないと必然的にオンコール対応の頻度が高くなり、その負担が問題となります。当社ではオンコールの当番を週1回未満となるようにしています。そうするためには各拠点に看護師が最低8人は必要です。地方出店の重要なポイントは、利用者様の確保よりもまずは看護師の数を確保して、組織としてしっかりとした体制をつくれるかどうかです。当社は、そこをおさえた上で、今後の地方出店を考えていきたいと思っています。 記事編集：YOSCA医療・ヘルスケア

2022年2月3日、リカバリーインターナショナル株式会社が東証マザーズに上場。訪問看護サービス事業を専門に行う会社として、唯一の上場企業（2022年3月現在）となりました。その代表取締役社長である大河原さんに、上場を決めた理由やそのメリット・デメリット、訪問看護業界の課題などについてうかがいました。全3回でお届けします。 Profile／リカバリーインターナショナル株式会社代表取締役社長／看護師大河原峻 看護師として9年間、手術室や救急外来・ICUなどで従事。27歳のとき参加した海外ボランティアを通して、アジア各国では在宅看護が当たり前であることを目の当たりにする。「在宅死を希望する方の願いを、地域に密着し、もうひとりの家族のような存在で叶えていく。そんな訪問看護ステーションを運営したい」という想いを抱き、帰国後2013年にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。現在18店舗を展開（2022年4月現在）。 目次▶ 株式上場を考えたきっかけ▶ 上場することのメリット／デメリット▶ 上場企業として求められる内部管理▶ 訪問看護業界が抱える課題と会社としての取り組み ▶ 株式上場を考えたきっかけ ――まず、なぜ株式上場を目指そうと思われたのでしょうか？ 理由は二つあります。まず一つは自社を含め、「訪問看護サービスを提供する会社の信用性」を上げたいと考えたためです。きっかけは、当社で働いていた社員が住宅ローンの審査に落ちたこと。勤務先が病院であれば問題ないはずの条件での審査落ちでした。さらに、採用活動を進めるなかで「訪問看護という仕事はよくわからないから不安だと、親に就職を反対された」という理由で内定辞退を受けることが重なりました。この経験から、働く人や家族が安心できる会社になるためには、病院のようなしっかりとした経営環境を整える必要があると感じ、その手段として株式上場を検討するようになりましたね。 二つめの理由は、訪問看護サービスを広く社会に知ってもらうためです。訪問看護師の人数、利用者様への情報伝達、いずれも不十分だと感じています。それを打破するためになにができるかと考えたとき、株式上場はどちらの問題に対しても解決の一助になると感じました。 ▶ 上場することのメリット／デメリット ――自社のメリットはもちろん、訪問看護業界全体へのメリットを見据えた上場なのですね。 そのとおりです。2025年までに15万人の訪問看護師が必要だと言われていますが、現在、訪問看護師の数は約9万人。看護師資格を持っている人は約150万人いるはずにもかかわらず、訪問看護師の数はその10％にも満たない状況です。当社が上場することで社会に訪問看護師の存在を知ってもらい、さらに、安心して働ける仕事であることが認知されれば、訪問看護師の人数を増やすことにもつながると考えています。 また、事業を進めるなかで利用者様から「もっと早く訪問看護を知っていれば良かった」という声をよく耳にします。業界への信用性や認知度が上がることは、潜在的な利用者様にとってもメリットとなるはずです。 ――上場することで想定されたデメリットはありますか？ 上場企業として求められる内部管理のレベルは高く、それをキープするためにはコストがかかります。働きやすい環境づくりにコストをかけるよりも、個人への利益還元を優先してほしいと考える社員にとっては、デメリットだととらえられているかもしれません。また、IRなどを通じて経営状況をはじめとした多くの内部情報を開示することになるため、「他社から真似されるリスクがある」という声は社内で上がっていました。この点について私自身は、業界が栄える＝当社も伸びるという考えです。多くのステーション様と一緒に業界全体を伸ばしていきたいですね。 ▶ 上場企業として求められる内部管理 ――上場に際して、会社の就業規定は変更しましたか？ ケガや病気のときなどに、休業補償を利用して安心して休めるよう変更しました。また、残業を事前申請制にするなど、勤怠管理を徹底することで労働環境が向上するように改定しました。事務作業のバックオフィス体制も整備して、働きやすい環境づくりを進めています。 ――社員の方からはどのような反応がありましたか？ ポジティブな反応ばかりではなく、ネガティブな反応もありましたね。新しくルールをつくると、雇用される側は窮屈に感じたり、よく思わなかったりする人もいます。とくに理解してもらうのが難しかったのが、残業の事前申請。勤務管理を適切に行うことは上場する上で必要ですし、社員の健康管理の面からも重要ですが、現場では「残業はいくらでも好きなだけやっていい」という感覚が根強い。現在でも浸透しきっているとは言い難い状況ですが、各拠点の残業を「見える化」することで社員の意識が少しずつ変わってきている手応えがあります。 ▶ 訪問看護業界が抱える課題と会社としての取り組み ――業界全体に対して感じている課題と、それに対する御社の解決策を教えてください。 訪問看護業界に根付いている古い文化の一つに「紙文化」があります。業務の連絡にFAXを利用しているケースも多く見られますが、現代において最善とは言い難い。当社ではメールやWEBシステムの整備などのIT化を進め、事務作業や電話対応も本社で一括化することで経営の効率化を図っています。勤怠管理も、もちろんWEBで行っています。 また、訪問看護サービスでは「広範囲エリア対応」が当たり前になっていますが、長時間の自動車運転による事故や看護師の疲労など、さまざまなリスクが生じます。当社ではステーションごとに担当エリアを明確に定めることで看護師の心身の健康を守り、利用者様数が増えてもきちんとケアできる体制を構築しています。 ――利用者を増やすために、どのような営業活動を行っていますか？ あえて営業部門などはおかず、看護師と地域連携機関との関係性を構築することで利用者様を増やしています。具体的には、「ホウレンソウ（報告、連絡、相談）」の徹底です。もちろん、どの訪問看護ステーションでも、ホウレンソウは意識をされていると思います。ただ、多くの場合、リスクの高い利用者様や問題が発生したときにしか連絡をしていないのではないでしょうか。当社は、とくに大きな変化がなくても「今日も変わりなく元気です」という日々の連絡を徹底しています。たとえ問題がなくても、毎日連絡をするということはご家族の不安を解消するためにとても大切。また、医師やケアマネジャーなど連携している他社の方から見ても、わざわざ確認しなくても、日々の状態がいつも把握できていることで、安心して仕事ができます。 ご家族や地域連携機関との信頼関係をしっかり築けば、自ずと依頼が来ます。看護師が当たり前のことをきちんとやることで利用者様を獲得する、というのが当社の営業活動です。 記事編集：YOSCA医療・ヘルスケア