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インタビュー

vol.2 上場企業として成長するためのマネジメントと戦略

2022年2月3日、リカバリーインターナショナル株式会社が東証マザーズに上場。訪問看護サービス事業を専門に行う会社として、唯一の上場企業(2022年3月現在)となりました。vol.2では、代表取締役社長である大河原さんに、上場企業として重視している組織マネジメントや、今後を見据えての戦略についてお話をうかがいました。

Profile/
リカバリーインターナショナル株式会社
代表取締役社長/看護師
大河原峻

看護師として9年間、手術室や救急外来・ICUなどで従事。27歳のとき参加した海外ボランティアを通して、アジア各国では在宅看護が当たり前であることを目の当たりにする。「在宅死を希望する方の願いを、地域に密着し、もうひとりの家族のような存在で叶えていく。そんな訪問看護ステーションを運営したい」という想いを抱き、帰国後2013年にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。現在18店舗を展開(2022年4月現在)。

目次
▶ 採用と社員教育
▶ 組織をマネジメントする上で重視していること
▶ 現在感じている自社の課題と今後の戦略
▶ 地方出店への展望


▶ 採用と社員教育

――社員の採用や教育において重視していることを教えてください。

「当社の社員を増やす」だけでなく「訪問看護師を増やす」ため、訪問看護未経験者の採用も積極的に行っています。また、病院や他の訪問看護ステーションでは、先輩看護師がマンツーマンで指導を行う「プリセプター制度」を採用しているところが多いですが、当社の教育の基本は「チューター制度」。年齢の近い先輩(チューター)が新人に伴走するスタイルで「一緒に考え、成長していく」ことを目指しています。未経験者でも半年から一年で育成可能なプログラムを構築しているので、早ければ3ヶ月ほどで一人で利用者様の元を訪問できるようになります。拠点によっては、チューターに教えてもらっていた新人が、すぐに他の人のチューター側にまわるケースもあります。

――チューターに対してはどのような教育を行っていますか?

各拠点にいる役職者がしっかりとサポートする体制をつくっています。チューターに繰り返し伝えているのは「上から教えるのではなく一緒に考える」ことの重要性です。訪問看護はいつも一つの正解があるような仕事ではありません。指導する側、される側が一つの正解を求めてしまうと、現実とのギャップが生じます。

「指摘し合うのではなく認め合う」というチューター制度の基本姿勢は、職員の退職率が下がった一つの要因だと感じています。

▶ 組織をマネジメントする上で重視していること

――円滑な組織運営のために意識していることはありますか?

組織マネジメントの要は、各拠点の役職者です。当社では1拠点に3名の役職者を置き、その育成に力を入れています。週1回「リーダー研修」を行い、役職者としての考え方や姿勢はもちろん、PLを含めた経営上の数字の読み方や労務管理などの知識、コーチングやリーダーシップなどについてレクチャーしています。さらに、研修を受けたリーダーには、各拠点にいる他のリーダーに、学んだことをアウトプットしてもらうようにして、知識の定着を促しています。

また、訪問看護サービスの要となるのはいうまでもなくひとりひとりの看護師です。専門職は成長や変化を望む人が多いので、役職者が看護師に対して年3回の面談を行い、各自の目標管理を徹底しています。面談を通じて目標管理や到達へのフィードバックを行えるよう、役職者への「面談スキル」研修も行っています。

▶ 現在感じている自社の課題と今後の戦略

――現在、組織経営で感じている課題はありますか?

拠点が18に増えたことで、会社としての考え方がすみずみまで浸透しきっていないと感じています。各拠点のトップである所長に100の情報を伝えたとしても、所長から副所長へ伝達する時点で伝わるのが80%くらい。さらにその部下へとなると、60%程度しか情報が伝っていないことも少なくありません。

――そうした状況を改善するための戦略について教えてください。

たとえば所長から副所長への情報共有後、副所長から所長へ毎回感想をアウトプットしてもらうようにしています。その逆も同様です。2年前からスタートし、少しずつ手応えを感じるようになりました。

今後は社内の情報について今よりも取り扱いルールを緩和し、もっと多くの社員がアクセスできるようにしていきたいと考えています。現在、情報は私や幹部が各拠点の所長に伝える構造になっていますが、さらに拠点数を増やす場合は、幹部と所長とを結ぶ「エリアマネージャー」のような役職をつくって、そこから各エリアに向けて情報を伝達できるようなしくみを構築したいですね。

そして、ここまで展開してきて実感するのは、役職者教育が成功すれば、あとは自然と上手く回っていくということです。病院経営はトップダウンで「上の言うことが絶対」というところも多いですが、訪問看護サービスの経営には、新しいやり方が必要だと考え、常に模索をしています。

▶ 地方出店への展望

――御社は地方にも展開されていますが、今後も増やしていく予定ですか?

今後は、ドミナント戦略でまずは神奈川、埼玉、千葉といった関東エリアでの出店を考えています。関西は兵庫や高知に拠点があるので、そこを足がかりにできればと思っています。
一方、地縁のない地域への出店は急いでいません。というのも、知らない土地での役職者選定と教育には課題が多いからです。まず難しいのは、優秀な看護師が必ずしも優秀な管理者になるとは限らないという点。優秀な方は部下にも自分と同じ水準を求めてしまう傾向があるのですが、当社は個々人が100点を目指すのではなく、チーム制で全体として70点から80点を確実に提供するサービスを目指しています。
そういう考え方をしっかりと役職者に浸透させることが重要だと考えているため、まずはドミナント戦略での地方出店を検討しています。

――人口減が問題となっている地域への出店について考えを聞かせてください。

人口が少ない地域は実際に利用者様が伸びないので、拠点を増やしづらいのは事実です。しかし、県庁所在地などある程度の規模のある地域であれば、1〜2ヶ所は出店できるのではと考えています。

ただ、人口が少ない地域では「利用者様数が伸びない」と同時に、「看護師の確保が難しい」ことも課題になりがちです。看護師の数が少ないと必然的にオンコール対応の頻度が高くなり、その負担が問題となります。当社ではオンコールの当番を週1回未満となるようにしています。そうするためには各拠点に看護師が最低8人は必要です。
地方出店の重要なポイントは、利用者様の確保よりもまずは看護師の数を確保して、組織としてしっかりとした体制をつくれるかどうかです。当社は、そこをおさえた上で、今後の地方出店を考えていきたいと思っています。

記事編集:YOSCA医療・ヘルスケア

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