採用に関する記事

利用者も看護師も幸せにする経営
利用者も看護師も幸せにする経営
インタビュー
2023年3月7日
2023年3月7日

先を見越した採用とオープン経営の重要性 【利用者も看護師も幸せにする経営】

0歳から高齢者の方まで幅広く介護保険や医療保険を利用しての訪問看護を提供する、機能強化型訪問看護ステーション、「レスピケアナース」。前編に引き続き、レスピケアナース設立者で管理者の山田真理子さんにお話を伺いました。 >>前編はこちら規模拡大への想いと理念浸透の秘訣 【利用者も看護師も幸せにする経営】 株式会社アイランドケア 常務取締役レスピケアナース 管理者 在宅看護専門看護師(2020~)山田真理子さん内分泌内科と血液内科の混合病棟に2年、呼吸器内科病棟に計5年ほど勤務。その後、人工呼吸器や患者教育に興味を持ち、在宅酸素や在宅マスク式人工呼吸器等を扱う企業で9年間訪問看護ステーションの管理者を務める。事業所設立を目指して2015年に独立。同年12月にレスピケアナース設立。 レスピケアナースの制度と戦略的採用 ─レスピケアナースでは土日祝日も安定してサービスを提供されていますが、各曜日や時間帯の人員バランスを調整するのは、大変ではありませんか? 家庭環境によっては「ほどほどに稼げればいい」という人もいますし、「たくさん働いて稼ぎたい」という人もいます。そういった希望を聞き、バランスを考えた上で採用することが大切です。「平日のみ希望」で入った方に「土曜日も働いてください」とお願いするのは、当然難しいでしょう。でも、あらかじめ「土曜日も働く前提」で採用していれば、あまり問題になりません。入職後に働き方の希望が変わることもありますが、ある程度余裕をもって人材を採用しているので、即座に人員不足にはならないようにしているんです。 一定の条件に希望が偏らないように人を集めること、先を見越した採用をしていくことで、バランス調整はしやすくなると思います。 ─レスピケアナースへの就職希望者には、どの年代が多いですか? そうですね、30代から40代が多いです。ほかに比べると、比較的若い年齢の人が集まっているかもしれません。今後は新卒の採用も増やしたいと考えており、学生向けのイベントも実施しています。 新卒採用を積極的に進めたい理由は、訪問看護に対して先入観のない人材のほうが、より効率的に教育できると思うから。私も病棟経験がありますが、病院特有の思考回路になると、それを切り崩して新たな感覚を構築するのは難しく、看護師当人が苦しむこともあります。学校で在宅看護論を習い、そのままレスピケアナースに就職してもらえば、本人もあまり苦労することなくスムーズに働けると思います。やるべきことがすっと頭のなかに入るというか。誰しも、経験を積めば積むほどそれまでの働き方を変えるのに苦労しますよね。入社してからのスキルアップが重要だと思いますので、専門知識は求めていません。 ─報酬制度については、何か意識されていることはありますか? スタッフのモチベーション維持を大事にしたいので、簡単に言うと「働いたら働いた分だけ稼げる環境」を整えています。例えば、土日祝日や夜間に働けば、当たり前ですがそのぶんの給与を支払います。土日祝や早朝夜間も働き、当番もするスタッフは、夜勤もこなす病棟看護師と同等程度はもらえるようなイメージです。 平日のみのスタッフと夜間・休日も働くスタッフが、「ちょっと給与が違う」程度ではモチベーションは維持できませんよね。目に見えて給与が上がり、「これだけ働いた甲斐がある」という実感を持てるように、と思いながら設定しています。 オープン経営で、スタッフも経営者視点に ─スタッフの皆さんへの報酬を支払うための利益確保は、どのようにされていますか? 訪問単価を上げていくために、特別管理加算がとれる利用者を確保してきました。自分自身の専門分野が呼吸ケアであり、在宅酸素療法や在宅人工呼吸療法を行っている利用者が得意だとパンフレットなどで広報したり、関連の研究会や学会で成功事例を発表したりと工夫しています。ある程度戦略的な部分になりますが、機能強化型ステーションの制度ができたとき、「これは必ず取りに行こう」と考え、まずは「機能強化型2」を、次に「機能強化型1」を取りました。 さらに言えば、「よい看護をすれば事業所が儲かる。その儲けは自分たちに戻ってくる」というところを、みんなで分かち合いたいと思っています。これは採用面接のときから伝えていることですが、レスピケアナースの賞与は完全に利益に連動しています。赤字か黒字か、というところは本来経営者の視点ですが、スタッフにもその視点を持ってもらいたい。「黒字なら自分たちに還元される」ということであれば、満足度が上がります。多忙さが目に見える報酬として戻ってくれば、納得もできるでしょう。そんなふうにして、我々経営者と働くスタッフとが、一緒になってやっていければと思っています。 ─レスピケアナースでは、基本的に残業をしない方針と伺っています。余裕のある人員採用以外に、何か工夫されていることはありますか? 効率化のために、勤怠管理やカルテ、スケジュール表等をICT化(※)しています。これは設立当初から実践すると決めていたことで、行政からの助成金もいただきました。ICT化により直行直帰が可能になるので、わざわざカルテを取りに事務所に立ち寄る必要もありません。週に一度は、ZOOMで事例検討やカンファレンスなどをしていますが、集まるのはそれで十分だと思っています。 ※ICT化= Information Communication Technologyを取り入れること。PCやスマートフォンといったデジタル機器を導入し、情報を可視化。より管理しやすくすることで、効率的に業務を行う。 ICT化によって、訪問単価、売上人件費率、常勤換算数、どこから紹介があったか、訪問件数などのデータも、グラフ化してスタッフの誰もが見られるようにしています。グラフを読む能力となるとまた別問題なのですが、情報をオープンにすることで、さきほどの「スタッフの経営者視点」にもつながっていくと思っています。 ─データの共有によって、具体的にはどんなアクションが生まれるのでしょうか。 例えば、どんな流れで利用者が増えるのかわかれば、利用者を増やすために何をすればいいのかのアイディアも浮かびます。レスピケアナース内の小児チームが「〇〇病院からの利用者紹介が減っている様子」から「病院に配るパンフレットを刷新しよう」といった動きをしていましたが、そういった具体的な動きに繋がるんです。 また、スケジュール表や常勤換算数・訪問数等を見れば、どの部分にスタッフが足りないか、余裕があるなら利用者をどれだけ増やせるか、といったこともスタッフ自身が判断できます。まずは適切な情報を見せ、それぞれが考えていい環境をつくることが大事ですね。 組織に「余裕」をつくり、学んだことを実践 ─風通しのよい職場づくりのために、スタッフの皆さんに特に伝えていることはありますか? 「失敗してもいい」「リカバリーできない失敗はない」ということでしょうか。例えば、失敗したことの報告に対して、私がそれを責めることはありません。報告さえしてくれれば、必ず何かしらの形でフォローする。リカバリーする。だから、うちのスタッフはたとえヒヤリハットの報告があっても嫌がらないんです。むしろ、「報告すると感謝されるから、どんどん報告する」と言っていますね。自分の発言が業務改善に繋がりますから、「自分はこの職場に必要とされているんだ」という気持ちにもなると思います。 ─最後に、組織をつくる上で重要視すべきことはなんだと思いますか? これからマネジメントに取り組む方々に向けてお伝えしたいことがあればお願いします。 大切なのは、余裕をつくるということかなと思っています。「忙しくて何もできない」という状況をつくらないことが大切です。レスピケアナースでは、オンとオフをきっちり分ける、長時間勤務になった翌日は勤務時間の調整を行う、年に1回はリフレッシュ休暇を取るなどのルールを設け、それが実現できるスタッフ数と利用者数のバランスを考えて、採用と新規利用者の受け入れを行っています。オンとオフをきっちり分け、しっかり休日を確保するには、チームワークが大事で、一人で担当の利用者に対峙せず、複数のスタッフが一人の利用者に訪問できることが重要です。しかし、レスピケアナースでも立ち上げ1~2年は忙しくて余裕がない時期もありました。今どうしても忙しい人は、多少無理をしてでも勉強会に参加して発想の転換をしたり、仕事を仲間と分担したりすることが大切です。 レスピケアナースでは、小児ケア、医療安全、呼吸不全のワーキングチーム、ACP看取りチームと、4つのチームがあり、それぞれ勉強会等も企画してくれます。自分自身が主体にならなくても、スタッフたちが動かしてくれるようなしくみづくりも重要でしょう。 そういったことも踏まえると、最初の話に戻りますが、やはり、ある程度の規模の大きさは必要ですね。「規模を大きくすること」そのものが目的だったわけでなく、そういった余裕のある働き方を可能にするために、立ち上げ時から規模を大きくすることを重要視し、目標としていました。SNSやブログでもその想いを発信していたから、より具体的に方向性が見えたのかもしれません。 私は別に、経営者としてオリジナリティがあるわけじゃないんです。きっと、私と同じことを誰かが言っています。私はセミナーに参加するのも好きなんですが、いいお話を聞けば「自分もやってみよう」と素直に思う。「そんなことはできない……」ではなく、たぶんやれるな、じゃあどうすればいいのかな、と前向きに考え、実践することが重要なのだと思います。「現状を打破したい」というとき、情報取集はとても大事ですからね。ぜひ、新たな情報に触れ、固定概念を持たずにチャレンジしてほしいと思います。 ─ありがとうございました。 執筆: 倉持鎮子取材: NsPace編集部

規模拡大への想いと理念浸透の秘訣 【利用者も看護師も幸せにする経営】
規模拡大への想いと理念浸透の秘訣 【利用者も看護師も幸せにする経営】
インタビュー
2023年2月28日
2023年2月28日

規模拡大への想いと理念浸透の秘訣 【利用者も看護師も幸せにする経営】

福岡市の「レスピケアナース」は、0歳児から高齢者の方まで幅広く介護保険や医療保険を利用しての訪問看護を提供する、機能強化型訪問看護ステーション。医療依存度の高い方向けの看護を得意としています。設立者で管理者の山田真理子さんに、ご自身が目指してきた訪問看護ステーションの在り方や、順調に規模を拡大してきた秘訣を伺いました。 株式会社アイランドケア 常務取締役レスピケアナース 管理者 在宅看護専門看護師(2020~)山田真理子さん内分泌内科と血液内科の混合病棟に2年、呼吸器内科病棟に計5年ほど勤務。その後、人工呼吸器や患者教育に興味を持ち、在宅酸素や在宅マスク式人工呼吸器等を扱う企業で9年間訪問看護ステーションの管理者を務める。事業所設立を目指して2015年に独立。同年12月にレスピケアナース設立。 前職での違和感と、成し遂げたかった想い ─早速ですが、レスピケアナース設立のコンセプトから教えてください。 「看護職」というと技術や経験が注視されがちですが、私は物事の受け止め方、看護観・ケア観、ビリーフ(思い・信条)に共感できるスタッフであることを重視しています。仕事から学び、学ぶことが仕事だという考えに共感してくれる方々と働くために、レスピケアナースを設立しました。看護師2.5人と、事務・アルバイトさんのみの小さな事業所からのスタートでしたが、現在は順調に人員と売上の規模を拡大しており、多くの方々に訪問看護をご提供しています。 ─訪問看護ステーション設立以前の働き方について教えてください。現在の山田さんの指針に繋がっているご経験などもお伺いしたいです。 前職では、大企業が運営する訪問看護ステーションで9年間、管理者を務めていました。そこで感じたのは、大きな組織のなかで自分ができることの限界です。例えば、人員を増やすにしても、欠員補充しかできず、マッチする人材を選ぶことができませんでした。 訪問看護ステーションは、当然ながら看護師がいなければ何もできませんから、「不足してから補う」という方法は合いませんし、現場が疲弊してしまいます。また、ミスマッチな人材が加わると現場が混乱し、お互いに不幸なのです。次第に「私に人事裁量権をもらえたら、もっとうまく運営できるのに、成果が出せるのに」という気持ちが強くなっていきました。 それから、自由に発言できないというのも組織にいるからこその制限ですね。自分自身が強い想いを持っていても、あくまでも会社の方針と齟齬がない形でしか語れません。「私自身」がどんなことから影響を受けどうしたいか、といったことも言えない。そこから飛び出したいと思いましたし、愚痴や文句を言う前に、自分で理想の事業所をつくるべきだと思いました。 現在は余裕のあるうちに人材を採用する体制を作っているので、予期なく欠員が出ても残された従業員が疲弊しづらくなっています。また、SNSやブログで自分の想いを発信できるので、共感してくれた方がレスピケアナースに来てくれるケースも多くありますね。 ─山田さんの経営思想は、ナイチンゲールからも影響を受けていると伺っています。 はい。20年ほど前ですが、ナイチンゲール思想を研究されている金井一薫先生の「KOMI(Kanai Original Modern Innovation)理論」を知り、勉強会にも参加するようになりました。それまで私はナイチンゲールに対しとにかく献身的なイメージを持っていたのですが、彼女はイギリス初の統計学者であり、レーダーチャート開発や病院経営などでも手腕を奮っていました。「戦争で死ぬよりも感染症で死ぬ人の方が多い、だから衛生環境を整えるべきだ」といったことを、数字を用いて根拠を示し、政府の意思も動かしているんです。 つまり、彼女はただ「患者さんのためになると思う」という気持ちだけで献身的に働くのではなく、根拠を示して他人を納得させることのできる人間でした。それまで私が抱いていた印象とはまるで違う。とてもかっこいいと思ったんです。私もナイチンゲールのようにデータを駆使し、広い視野を持って経営したいと考えるようになりました。 また、この思想は看護の現場にも生かせます。例えば医師と話す場面で、「この患者さんは痛がるからレントゲンを撮ってほしい」ではなかなかうまくいきません。「この患者さんはこのような動作をすると痛がるため圧迫骨折の可能性がある、だからレントゲンを撮るべきでは」と、根拠をもとにアセスメントをしたほうがいいでしょう。 視野を広げて「みんなが幸せになる看護」へ ─ナイチンゲールは「情報」を重要視したのですね。それが冷静な判断を産み出す材料になると知っていた。現代に近い理論的な考え方だと思います。 そうです。もっと正確に言うと「客観的な情報」です。利用者さんの言葉だけを重視すると、その方の主観的な考え、いわゆる「S情報」だけに振り回されてしまいます。なぜ、このような「S情報」が出てきたのか、発言の背景にあることに目を向けなければ、利用者さんの困りごとの解消や軽減に至りません。また、「よかれ」と思って、利用者さんの「S情報」のみを元に現行の制度の域を超えたサービスをチームに黙って一人のスタッフが提供してしまったり、スタッフ自身が「利用者さんの希望を叶えられない」と無力感を感じたり、「こんなことは看護じゃない!」と不満に思うスタッフがいたりして、スタッフの方向性が揃わない。そのようなサービスを続ければ現場に無理が出て、訪問看護事業所が潰れてしまう恐れもあります。 訪問看護事業所が潰れても利用者さんは地域にいますので、次の訪問看護事業所を利用した時、制度の域を超えたサービスを受けられて当然と思ってしまい、次の事業所に不満を感じることになるでしょう。事業者の数が減れば、サービス自体も受けられなくなる。これでは、利用者さんも看護師も、誰も幸せにはなれません。 ─「よかれ」と思って対応している看護師さんに対して、理解を促す難易度は高いのではないかと想像します。どういった対応をしていますか? 看護の「意味付け」をし、レスピケアナースらしさを浸透させるために、月に2回、必ず「事例検討」をしています。この事例検討の目的は、いわゆる「SECI(セキ)モデル」(一橋大学大学院教授の野中郁次郎氏らが提唱するフレームワーク)を回すことです。これはそれぞれが持つ知恵を言語化して共有し、暗黙知を形式知に変える。これにより、さらに上の知恵を発見したり、作り出したりしていくモデルです。それぞれが個別で持っている「暗黙知」が「形式知」となり、客観的な情報になります。討論を通じてマニュアルに書いてあっても読めない「行間」までを読み合い、浸透させる。私はこれを「文化を作る」と表現しています。 事例検討時に自身の看護を評価するために利用してもらっているのが、ICFの情報整理シートや臨床判断モデルです。ICFの情報整理シートは、看護利用者の環境についての情報を整え、客観的に把握するためのもの。臨床判断モデルは、利用者さんのニーズや関心、健康問題などを総合的に捉え、必要とされる具体的な看護行為を導き出すための思考モデルです。このどちらかを使って担当者に発表してもらい、私がファシリテーションしています。 中堅のスタッフには成功事例も出してもらうようにしています。様式に落とし込むだけで、「暗黙知」が言語化されるんです。そして、ディスカッションすることによって、参加したスタッフがハッと気づきを得る体験をし、事例提供者は自身が行ったケアを客観的に見返すことができます。このように共有できる形にすることが、「形式知」になることであり、これを繰り返して「文化を作る」ということを実践しています。 そのほかの日々の記録や報告書や計画書もできるだけ確認し、適宜フィードバックしています。こうした成果物をみれば、「行き詰まっているのかな」「悩んでいるのかな」と気づくこともできるので、とても大事なことだと思っています。 繰り返し丁寧に理念や意図を説明する ─事例検討について、スタッフの皆さんの反応はいかがですか? みんな精力的に取り組んでくれています。ただ、慣れない新人さんには複雑で難しい作業に見えるようで、焦ってしまうこともあるようです。そういうときに私は、「『筋トレ』のように考えてくれればいい」と伝えています。決してプレッシャーを与えるために事例検討をしているわけではなく、「レスピケアナースらしさ」を身につけていくためのトレーニング手法なのです。スタッフの反応を見ながら、こういった意図も丁寧に繰り返し説明するようにしています。 ─クリニカルラダー(※)も活用されていらっしゃるんですよね。 はい。基本的には日本看護協会のものをベースにしています。クリニカルラダーは、活動の場を問わず、看護師ひとり一人が力を発揮できるようにという考えのもとで開発されたものです。看護師の評価の項目に、意思決定を支える力、ニーズを捉える力、協働する力、ケアをする力の4つがあり、バランスがよいと思って採用しました。年に1回、12月から1月にチェックしてもらうようにしています。 ※クリニカルラダー: はしご(=ラダー)を上るように段階的にキャリアアップするしくみ。段階ごとに課題は異なり、それぞれの段階で明確な目標設定が可能 特に「意思決定を支える力」「協働する力」については、病棟看護師も含めて足りないケースが多いと思います。クリニカルラダーでチェックすることにより、今は持っていないが将来には獲得しなければならない能力についても理解できるようになり、「これは自分の仕事ではない」と人任せになるケースが減りました。一緒に仕事をする者同士、連携することができるようになるんです。スタッフたちには具体的なエピソードも書いてもらい、私はそれらに対してフィードバックをしています。 仕事に来てくれれば9割満足 ─自分が得るべき技術が明確になると、やる気に繋がりますよね。それぞれが持つ看護についての考え方もしっかりするのでは。 そうです。レスピケアナースとしての考えが浸透します。ただそれでも、「素晴らしいことをするのが看護だ」とは考えないでほしいんです。利用者さんにとっては「看護してくれる人が来てくれた」というだけで、基本的には十分。私はいつも、スタッフに「仕事に来てくれれば私は9割満足」と伝えています。 例えば、事例検討の担当になることが重荷になってしまう心境なら、また別の時にすればいい。無理をせず働いてほしいと考えています。シフトについてもそうです。週に3回休みが欲しいなら、そういう働き方をすればいい。バーンアウトして訪問看護ができなくなったら、誰の幸せにもならないからです。それができる職場にするためにも、規模を拡大してきたんです。 当たり前のことですが、人によってできることとできないことがあり、考え方が違い、「でこぼこ」しています。私は、「でこぼこしているメンバーがたくさんいるが、関係性はフラットで、チームになると力を発揮する」組織を作りたいんです。パーフェクトなスペシャリストになってほしいわけではありません。自分の考えを押し付けたり、自分には技術がないと卑下したりするのは、ノーマライゼーションではありません。お互いを受け入れ、誰しも自分の可能性や能力を高められる状況でこそ、さまざまな意見や知恵が生まれてくると考えています。 ─ありがとうございました。後編では、採用や経営についてさらにお話を伺います。>>後編はこちら先を見越した採用とオープン経営の重要性 【利用者も看護師も幸せにする経営】 執筆: 倉持鎮子取材: NsPace編集部

学び直しの機会を提供することが重要~看護の対象は目の前の一人だけではない~
学び直しの機会を提供することが重要~看護の対象は目の前の一人だけではない~
インタビュー
2023年2月14日
2023年2月14日

学び直しの機会を提供することが重要~看護の対象は目の前の一人だけではない~

訪問看護業界での人材戦略を考える特別トークセッション。第2回は、採用時の教育の重要性を考えます。「旧型の病院看護師を育てることに最適化された教育」をアンラーニングする機会を提供することが、望ましくない早期離職回避につながります。 第1回「人材採用難に立ち向かうために」はこちら>> 訪問看護に迎えるときにはルール変更の教育が必要 中原: 病院看護から訪問看護に移ることは「ゲームチェンジ」ですよね。その意識が必要だと思います。例えるなら、「将棋に熟達していた人」が突然、「チェス」を始めるようなもの。駒を使うところは同じなんだけれど、ルールが何もかも違う別の競技だよって話ですね。それぐらい異なるものだと、採用時に説明しなくてはならないでしょうね。 落合: そのとおりだと思います。やはり教育からチェンジが必要だと。 公的な訪問看護サービスは社会資源の一部であって、「目の前の人だけに最高の看護を」ではなく、「すべからく多くの人に、最低限度健康で文化的な生活が送れるための看護を」提供することが本来のはずです。ですが、看護教育で私たちが教わってくることは、「目の前の患者さんをどうやって幸せにできるか」に重きが置かれていて、そこでかなりギャップがある。 そういうわけで、社会保障のあるべき姿から逆行する発想をする傾向もある。「私がいいと思う看護を後輩ができないんだったら、そんな後輩はいらない」というような。そのときに「後輩を辞めさせた結果、ケアが届かなくなる患者さんはどうなるんだ」といった思考は持ち合わせていない。 看護の対象は「個人、家族、コミュニティ、地域」だと定められているんです。病気があるから対象になるわけではなく。ですが、旧型の病院看護師を育てるのに最適化された教育では、病気があり入院治療している個人をみることに焦点が当てられてきた。 そういう教育をされてきた過去はしょうがないので、訪問看護に迎えるときには、きちんと学び直しの機会を提供する。そんなオンボーディング注1が大切なのだろうと思います。 注1:新しく職場に入ってきた仲間が職場になじめるように迎え入れ、適応を支援する取り組み全般をいう。新しい職場で必要な知識やスキルの習得を教育・支援することも含まれる。 仲間を増やすことは看護と同じくらい大事だ 中原: 名前は同じ「看護」がついていて、似ていると思われやすいけれど、必要な資格が同じだけであって、私には「違う世界」に見えますね。その資格を持っているからといって、あるところでうまくいってる人が、次の世界に入ったときに必ずしもうまくいくとは感じないです。病院看護から訪問看護に移るときは、異国に行くイメージでいるといいのではないでしょうか。郷に入れば郷に従えといいますが、「前いた世界の自分」のまま「異国」に行って、自分を変えようとしないなら、確実に詰むでしょうね。 落合: うちでは、「この人を採用するかどうか」をみんなで決めるんです。面白いのは、経営で考えると採ったほうがいい状況で、「採らない」となりがち。「こんなに忙しいんだし採ったほうが絶対いいじゃん」って思うんですけど、なぜかそうならないんですよね。 私はよく「採用って看護と同じぐらい大事だよ」って言うんです。「自分1人では100件しか回れない、同僚と力を合わせたら200件回れる。同僚が増えると『すべからく多くの人に』適切な看護をに一歩近づく」ってことなんですけど、理解までかなり時間がかかります。 組織の成熟度が高まってくると、この考えが受け入れられるんだろうと思うんです。教育や学びが必要だなと思います。 離職者ゼロはベストではない 乾: 小さい規模で、いったん人間関係が悪くなってしまうと、もう厳しいですよね。病院だと配置転換で何とかなりますが、訪問看護のような小さい職場では、いちど嫌悪感を持ってしまうとギスギスが消えない。そして、ギスギスから距離を置くことができずに辞めるしかない。私も訪問看護で短期間働かせてもらったんですが、訪問看護の職場には逃げ場がないと強く感じました。 落合: おっしゃるとおりで、辞めない人を採るのが前提ではあるんですが、私がよく言うのは、「流動性を保たないといけない」。というのは、ある程度の離職率は保たないと組織の水が濁るので。 そのために、ちゃんとインしていきつつ、ちゃんと辞めてもらう。そうしながら組織は拡大していくのが理想だと。 ただ、訪問看護の採用担当者はだいたいが、いわゆる人材のプール、タレントプール(将来の採用候補者情報をためておくしくみ)を持っていないんです。採用が必要なそのタイミングで「今すぐ働きたい」人と運良く出会うことにかける、という狩猟みたいな採用だけで。「1年後働いてくれるかも」みたいな人がいないから、辞めさせられない面もあると思いますね。 中原: そう。「離職者ゼロ」は決して望ましいものではないんですよ。正しく貢献できない人には辞めてもらうことで止血するのも大事。本当は、異動ができれば退職に至らずにすむこともあるんですが、このサイズだとそれも難しいですね。 乾: 複数ステーションをお持ちとかで、配置転換ができるような事業者は多くないですからね。 だんだんと舵がとれなくなって縮小していくケースが目立つ 中原: 私のような業界外の立場から見たら、どうしてこのサイズなのかが不思議でしょうがないんです。「2.5人? マジ?!」って思う。1人抜けたらアウトで、また採用しなきゃならない、採用費100万円の借金を負わないといけない、ゼロから教えなきゃならない。2.5人よりは、逆に小さくするほうがうまくいきそうですが、1人ではできないんですか。 ─ 常勤換算で2.5人必要な決まりです。管理者ともう1人が常勤、パートで月半分、が開始時の一つのモデルです。 中原: 1人はダメなんですね。売上や顧客が決まってないのに人を雇わないといけない、相当なリスクですね。 落合: 訪問看護あるあるがありまして、思いを持って、仲の良い友だち2人を誘って立ち上げます。意気揚々と「○○病院にいました」「○○ができます」「こういう思いがあって独立しました」と営業をがんばる。そうすると御祝儀なのか、始めは依頼が結構来るんですよ。気心知れた仲間どうしだからトラブルも少ないし、そのころがいちばん儲かっています。それが、4~5人と人員が増えたあたりから、マネジメントロスが生じるとか、いろんな波が起こりはじめて、対処方法がわからず、乗り越えられずに縮小化するイメージが、すごくあります。 「立ち上げてすぐ閉鎖」よりも、仲間だけでやって、スタートはうまくいくが、組織が拡大するにつれて、だんだんと舵がとれなくなっていく。そんな例が多い印象です。 >>次回「訪問看護管理者が真にやるべきこと」はこちら 落合実18歳から有床診療所、大学病院、訪問看護ステーションと、働く場所を移しつつ一貫して臨床看護に携わる。現在は、福岡にUターン移住し、ウィル訪問看護ステーション福岡の経営と現場を継続しながら、医療法人や社会福祉法人、ヘルステック系企業のコンサルティングも提供。ウィル株式会社は、訪問看護ステーション事業とフランチャイズ展開のほか、記録システムの開発・販売、採用支援、eラーニング開発・支援などを手掛けている。「スイミー」で小さな魚が集まって苦境を乗り越えられたように、皆で集まることでナレッジシェアができる組織を目指している。乾文良大手ITシステム会社、商社勤務を経て、2016年に株式会社エピグノを共同創業。エピグノで開発・販売している人材マネジメントシステムは、医療・介護領域に特化している日本初の製品であり、モチベーションやエンゲージメントを測定することが特長。エンゲージメントやモチベーション状態が具体的な指標にもとづいて測定され、その見える化を通し、組織と経営両面の健全化を図ることができる。中原淳「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発について研究している。著書に、「職場学習論」「経営学習論」「人材開発研究大全」(東京大学出版会)、「組織開発の探究」(中村和彦氏との共著、ダイヤモンド社)、「研修開発入門」「『研修評価』の教科書」(ダイヤモンド社)、「駆け出しマネジャーの成長論」(中公新書ラクレ)、「残業学」(パーソル総合研究所との共著、光文社新書)、「フィードバック入門」「サーベイ・フィードバック入門」「話し合いの作法」(以上、PHP研究所)など多数。記事編集:株式会社メディカ出版 * * * * * ■ナースペーススタディ訪問看護スタッフ向けの完全オンライン教育サービス。専門看護師・認定看護師など、経験豊富な講師陣がスタッフ教育をサポート

人材採用難に立ち向かうために~訪問看護と病院看護の決定的な違いとは~
人材採用難に立ち向かうために~訪問看護と病院看護の決定的な違いとは~
インタビュー
2023年1月31日
2023年1月31日

人材採用難に立ち向かうために~訪問看護と病院看護の決定的な違いとは~

エキスパート三者が訪問看護業界での人材戦略を考える特別トークセッションを、今回から4回シリーズでお届けします。第1回の論点は、厳しい状況が続く早期離職・人材採用難に、訪問看護管理者はいかに立ち向かえるのか。解決への手がかりを探ります。 落合実ウィル訪問看護ステーション相談支援チーム、2016年緩和ケア認定看護師教育課程修了。ウィル株式会社を有志と共同設立。現在はウィル株式会社の取締役とあわせ、同社のフランチャイズ事業所の経営者でもある。乾文良株式会社エピグノ代表取締役CEO。医療介護分野に特化した人材マネジメントシステムを、開発・販売・運用している。MBA。中原淳 立教大学経営学部教授。専門は人材開および組織開発。立教大学大学院経営学研究科経営学専攻リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長。 訪問看護業界は人員確保が大きな課題 ─ 訪問看護ステーションの休廃止数は2020年で781事業所1)。休廃止の理由として過去の調査2)では、利用者獲得に関する要因に次いで、従業者確保や管理者不足といった人的要因が上位にあがっています。また、5人以下の小規模事業所が62.9%3)と、規模がきわめて小さい事業所が大半を占めることも訪問看護業界の特徴です。 乾さんは、医療・介護といったヘルスケア領域に向けて、エンゲージメント評価のシステムを提供されていますね。訪問看護の世界はどのように見えていますか。 乾: エピグノは、病院や在宅医療、訪問看護、介護の領域で支援を提供していますが、ヘルスケア領域のなかでもそれぞれ業界の特徴があります。訪問看護師さんは、心理的な安全性が担保されにくい職場環境なのかなと感じます。病院や介護施設と比べても、訪問看護はたとえば退職率の高さがかなり深刻です。 退職と採用のループは組織を疲弊させる 中原: 採用しては辞めて……が続くと、組織がどんどん傷んで、疲弊してしまう。そんな状況になってくると、「採用してはすぐ辞める」のループで、採用費だけが膨らんでいきますね。 ─ そうですね。1人の採用費を回収するのに1年かかるのに、早期退職が続いてしまう。そんなことを繰り返されている事業所さんも多いのかなと思いますが、落合さん、いかがですか? 落合: そのとおりだと思います。実はもっと深刻な状況も多くて、だんだんと辞めていくのではなく、1人辞めると「もう危ない」と、一斉退職が起こる。 中原: 退職は「伝染」します。一斉退職、どこの世界でも、あるあるですね。 訪問看護の職場環境は早期離職につながりやすい側面がある 乾: 私たちは、個々人のエンゲージメントやモチベーションの状態を細部にわたって測定していまして、訪問看護業界は特に「自信の高さ」が低い傾向があります。 訪問看護師さんは、病院で研鑽を積まれてから訪問看護に移られるのが一般的ですから、病院と訪問看護とのギャップが大きな要因ではないかと思っています。病院であれば他職種ふくめて周りに多くの同僚がいるけれど、訪問看護師さんはひとりで利用者さんのもとに行く。さらに、訪問看護は小規模事業所が大半で、教育の余裕もなく、入ったらほぼすぐに「ひとりで行ってこい」になる。 訪問看護に飛び込んだ人は、病院とは当然違う環境で、ひとりで利用者さんに対峙しなくてはいけません。そんななかで「本当にこのやりかたでいいんだっけ」「この意思決定でいいんだっけ」という悩みや不安感が、訪問看護師さんには多いなと感じます。 中原: ひとりで仕事をする環境では、フィードバックが働かないし、顧客との関係が悪化すればブラックボックス化する。見える化してうまくマネジメントでケアしないと、あっという間に早期離職にもなりえますね。 営業から人事までを担う、管理者にかかる負荷の大きさ 落合: 訪問看護事業所は、常勤換算で2.5人を満たせないと休止しないといけない。経営者が2.5人を集めることに必死になりがちな構造です。そうなると、定着どころではない。「採用費をどーんと使って3人にしたけれど、3人とも辞めることが決まっている」とか、「いついつには1人辞めてしまって2人になるから何が何でも人を入れないといけない」とか、ずっとそんな状況に追い立てられている印象がすごくあります。 中原: ここまで聞いて真っ先に思ったんですが、これは外の世界からみたら「無理ゲー(クリアが無理なゲーム)」に見えると思いますよ。いわゆる採用―育成―職場改善―離職防止を、経営者や管理者がひとりで実践するのは「無理ゲー」じゃないですか? いや、皆さんとても頑張っておられるのだと思いますが、外の世界からみたら、不思議です。なぜ、ひとりで取り組む「しくみ」になっているのか。分担するしくみや仕掛けはつくられないのか、と。 やるべきことが、本当に、たくさんありますね。採用でプール(将来の採用候補者をためておく)を増やすことと、育成のしくみを整えること。それと、ブラックボックスになりやすい職場・働きかたを、見える化していきながら、エンゲージメントがど・低くならないように何とかマネジメントすることかな。……とは思いましたけど、そもそもの枠組みがすごく厳しいですね。1.顧客(利用者)開拓2.顧客(利用者)へのサービス提供3.従業員採用4.離職防止(育成)を管理者が全部やる。そしておそらく、管理者はプレイヤーのひとりとして訪問もやっているんですよね。 ─ はい、そのとおりです。管理者はマネージングプレイヤーの典型例といえると思います。 中原: これはかなりビジネス的に厳しい状況ですね。一つでも落とすと危うくて、二つ落とせば確実に詰む。 厳しいなかでも、まずはどういうところが最も深刻な障壁になっているのか。そこから解決の道が見えるかもしれませんね。「こうなると事業が回らなくなる、人が回らなくなる」の典型的なパターンがありそうに思えますが、落合さんどうですか。 訪問看護と病院看護とは根幹のルールが大きく異なっている 落合: 病院看護と訪問看護とでは、売上に対して看護師がどう貢献するかが完全に異なるんです。にもかかわらず、そのようにルールが変わっていることを、マネジャーが説明できているかというと、やや怪しい。 少し語弊があるかもしれませんが、病院での看護師は、おもに直接の売上を上げる職種ではない、いわゆる間接部門なんです。売上に直接関与できるのは医師であって、医師の働きで病院にお金が入り、看護師は医師の稼ぎを支えるという収益構造です。ですから病院だと、経営面でみれば、看護師は若いほうがいい。人件費が安いからです。 一方、訪問看護での収益構造では、看護師の働きがそのまま売上です。目的は治療ではなく療養であるところも違いますが、どうやって報酬を得るかの点でも、病院看護の延長線上には訪問看護はない。 大きくゲームチェンジが起こっているんですが、病院から訪問看護にやってきた人に、そんなルール変更の説明もせず(できず)、目の前のOJTだけに終止しているように見えます。それが失敗の原因なんではないかなと。 中原: なるほど、興味深いですね。病院看護をやってきて訪問看護に来る人が多いから、そのキャリア上の連続性と、仕事の連続性を同一視してしまうのが、つまずきの大元。その間には断絶があり、もう完全に違う仕事をやる覚悟を持てるぐらいのアンラーニング注1が必要だということですね。 注1:通用しなくなった知識や常識を捨てて、新たに学び直すこと 「訪問看護は未開の地」は、事実と一致しない神話である 落合: それに加えて、かなり誤解もあると思っています。 乾さんのはじめの言葉は間違いではなくて、訪問看護はひとりで訪問する。でも、病棟看護もひとりなんです。ベッドサイドに行くのはひとりで、何かあったら相談する。エマージェンシーが起こったら応援を呼ぶ。病院でも在宅でも、ベッドサイドにいるのはひとりであって、それは一緒なんですよ。 もっと言うと、在宅には家に帰っていい人か、家で亡くなる覚悟を持った人しかいないんです。なのになぜか、高度医療を24時間365日支えている大学病院の看護師は、新卒も多くて年齢は若い。家に帰っていい人か、家に帰ると覚悟を決めた人しかいない在宅看護は、新卒には務まらなくて40歳代のベテランじゃないと支えられないと思われている。これも結構な勘違いだと。 中原: うん、なるほど。 落合: 病院看護がすごく完成された場所で、訪問看護は未開の地のような、事実ではない価値観もあるなと思います。 中原: おそらく長い間かけて作られてきた「神話」みたいなものですね。そう伝えられてきて、多くの人が信じてしまっているけれど、今のリアルと必ずしも一致しない。そういったものは解除する必要がありますね。 >>次回「学び直しの機会を提供することが重要」はこちら 落合実18歳から有床診療所、大学病院、訪問看護ステーションと、働く場所を移しつつ一貫して臨床看護に携わる。現在は、福岡にUターン移住し、ウィル訪問看護ステーション福岡の経営と現場を継続しながら、医療法人や社会福祉法人、ヘルステック系企業のコンサルティングも提供。ウィル株式会社は、訪問看護ステーション事業とフランチャイズ展開のほか、記録システムの開発・販売、採用支援、eラーニング開発・支援などを手掛けている。「スイミー」で小さな魚が集まって苦境を乗り越えられたように、皆で集まることでナレッジシェアができる組織を目指している。乾文良大手ITシステム会社、商社勤務を経て、2016年に株式会社エピグノを共同創業。エピグノで開発・販売している人材マネジメントシステムは、医療・介護領域に特化している日本初の製品であり、モチベーションやエンゲージメントを測定することが特長。エンゲージメントやモチベーション状態が具体的な指標にもとづいて測定され、その見える化を通し、組織と経営両面の健全化を図ることができる。中原淳「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発について研究している。著書に、「職場学習論」「経営学習論」「人材開発研究大全」(東京大学出版会)、「組織開発の探究」(中村和彦氏との共著、ダイヤモンド社)、「研修開発入門」「『研修評価』の教科書」(ダイヤモンド社)、「駆け出しマネジャーの成長論」(中公新書ラクレ)、「残業学」(パーソル総合研究所との共著、光文社新書)、「フィードバック入門」「サーベイ・フィードバック入門」「話し合いの作法」(以上、PHP研究所)など多数。記事編集:株式会社メディカ出版 【参考】1)全国訪問看護事業協会訪問看護ステーション数調査2)全国訪問看護事業協会.「訪問看護ステーションのサービス提供の在り方に関する調査研究事業」2004.3)「第13回8次医療計画等に関する検討会」資料2.厚生労働省,2022.https://www.mhlw.go.jp/content/10800000/000979702.pdf2022/12/15閲覧 * * * * * ■ナースペーススタディ訪問看護スタッフ向けの完全オンライン教育サービス。専門看護師・認定看護師など、経験豊富な講師陣がスタッフ教育をサポート

特集 会員限定
2022年4月12日
2022年4月12日

【セミナーレポート】訪問看護ステーションの採用から定着戦略 ~いい人材を集め、強い組織にするためには~

2022年2月18日、NsPace(ナースペース)のオンラインセミナー「訪問看護ステーションの採用から定着戦略」を開催しました。講師にお迎えしたのは、桜新町アーバンクリニックチームの事務長で、主に医療機関に向けてコンサルティングを行う株式会社メディヴァのシニアマネージャーでもある村上 典由さん。看護師の採用と定着で成果を収める村上さんに、心構えや実践的なノウハウを伺いました。 【講師】村上 典由さん桜新町アーバンクリニックチーム 事務長、株式会社メディヴァ シニアマネージャー、国際医療福祉大学 非常勤講師。経歴:広告代理店や飲食店事業会社 副社長を経て、株式会社メディヴァ入社。桜新町アーバンクリニックチームでは事務長を務め、看護師採用や育成に取り組む。著書に「在宅医療 経営・実践テキスト」(日経ヘルスケア)など。 目次1. 今、看護師の離職率は2. これからは病棟で働く看護師へのアプローチも重要3. 積極的に採用すべき「いい人材」とは?4. 「いい人材」を集めるために今日からできること5. 従来の選考を見直し、応募者をより正確に知ることが採用成功のカギ6. 強い組織にするために、思考の軸を見直しEVPを増やそう --> 今、看護師の離職率は 公益社団法人日本看護協会が行った「2019 年 病院看護実態調査」によると、『病棟勤務の正規雇用看護師の平均離職率』は「11.5%」。まずこれを基準に、ご自身の組織が今どんな状態か判断するといいと思います。スタッフの離職は、経営に大きな打撃を与えます。紹介会社を利用した場合、看護師ひとりにかかる平均コストは約92万円。これに教育への投資なども含めれば、一人が辞めることの損失はとても大きい金額になります。加えて、組織の雰囲気の悪化など、金額換算できないダメージも看過できません。 これからは病棟で働く看護師へのアプローチも重要 日本は国策として、今後さらなる病床の削減と在宅医療の推進を目指しています。これに伴い訪問看護師の数を増やす必要があり、2025年には東京や大阪を中心とした都市部で、その数が大きく不足することが見込まれています。国が掲げる目標を実現できるか否かは、「受け皿が整うかどうか」にかかっていると言えるでしょう。一事業所が病院勤務の看護師をどれだけ訪問看護に呼べるかで、地域包括ケアの未来が左右されると考えています。 積極的に採用すべき「いい人材」とは? そもそも、積極的に採用すべき「いい人材」や「適切な人材」とはどんな人でしょうか。私は「スキルが高い即戦力になる人」ではなく、「主体性や創造性、情熱がある人」と考えています。人の能力には、変化しやすいものとそうでないものがあります。例えば、知識やコミュニケーション力は、教育で変えられるもの。一方、情熱や粘り強さなどは変化しにくいとされています。面接ではスキルや経歴、コミュニケーション力を見がちですが、それらは最も重視すべき点ではありません。加えて、組織のカルチャーにマッチするかどうかも確認したい点。スキルが高くても、カルチャーに合わないと定着しないリスクが高くなります。そうしてチームに溶け込める「主体性や創造性、情熱がある人」が集まれば、自ずと組織がいい方向に変化していきます。 「いい人材」を集めるために今日からできること 事業成功の肝は、「いい人材」を採用し、定着させること。その第一歩が、広く応募者を募ることです。具体的な方法としては、紹介会社や有料求人媒体など、「Push型」の広告を採用しましょう。自社の採用サイトに求人情報を掲載するだけ「Pull型」では、現状採用に悩んでいる訪問看護ステーションはまずうまくいきません。そして、併せて取り組みたいのが、採用パンフレットの作成。これをつくると、組織の特徴や強みを明確にでき、求職者にきちんと情報を届けられるようになります。そのほかの求人媒体でのアピールも容易になるでしょう。 従来の選考を見直し、応募者をより正確に知ることが採用成功のカギ 人材を選ぶ際には、面接だけでなく、看護の現場で応募者のスキルを確認しましょう。同行見学してもらったり、カンファレンスに参加してもらって意見や感想を聞いたりすれば、面接では得られない情報を引き出せます。事務スタッフの採用も、簡単な文書作成や給与計算に取り組んでもらうのがおすすめです。 また、面接は応募者の適性やスキルなどをより正確に評価できる「構造化面接」を実践してみてください。構造化面接とは、評価基準を明確にしたうえで、決められた質問に沿って事実を確認していく面接です。面接官の主観が影響しにくく、より客観的な情報を得られます。当事業所では、今退職を考えている理由、応募の決め手などの情報をくまなく拾います。そこから、組織のなかでどんな役割を担うことが多いか、自分が入職することで当事業所にどんな影響があるかなど、深掘りする質問をしています。 なお、面接は「応募者から選んでもらうための場」「応募者を口説く場」でもあることも忘れてはいけません。採りたい人材の面接にはエース級の人材を同席させる、「あなたに来てほしい」ときちんと伝えるなどの工夫をしましょう。 強い組織にするために、思考の軸を見直しEVPを増やそう いい人材が集まる組織であるには、リーダーの素質が問われます。ポイントは、思考の軸を「なにをするか(what)」ではなく「なんのためにするか(why)」に据えることです。例えば、「病や障害がある人も生きやすい社会にするため、よりよい在宅医療の実現を目指す。それにはまず、スタッフがイキイキと働き、学べる職場をつくりたい」と考える、といった具合。リーダーには、思考でも人への発信でも、目的からスタートすることが求められます。 また、「この事業所で働きたい」「この事業所でないとだめ」と感じてもらえる要素(EVP:従業員への価値の提案)をできるだけ多くつくることを目指しましょう。例えば当事業所には、クリニックを併設していたり、非営利の地域活動をしていたりといったEVPがあります。「自分たちには特長がない」という方もいるかもしれませんが、在籍するスタッフの質や職場の雰囲気のよさ、勤務時間の自由度も、重要なEVPのひとつです。優秀な人材にとってレベルの高い環境で働くことは満足感につながります。ぜひ組織の改善に取り組み、人が集まり、定着する組織を目指してください。 記事編集:YOSCA医療・ヘルスケア

特集
2021年9月21日
2021年9月21日

第3回 計画的な人材採用と育成/[その2]ミスマッチを防ぐ「採用面接」のポイント

連載:働きやすい訪問看護ステーションにするための労務管理ABC 連載第3回目では[その1]~[その4]にわたり訪問看護ステーションにおける人材採用と育成について解説していきます。今回のテーマは“採用面接”です。求人広告を出し応募者が集まったら、次に行うのが面接です。今回は採用担当者が押さえておきたい求職者の人物像を見きわめるポイントと面接の場を活用した入職後のミスマッチを防ぐ方法をご紹介します。 ●ここがポイント!・面接は事業所の採用担当者と求職者がともに互いの理解を深め、ミスマッチがないか確認する場である。・面接の短い時間で求職者の能力や特性をすべて見きわめることは難しい。求める人物像をイメージし、そこからチェックする項目を絞り込む方法もある。・事業所について正確な情報提供を行い、求職者自身の考えや期待することとのギャップをできるだけ小さくすることが大切。 面接とは 面接は、求職者の性格や仕事に対する意欲や適性、能力の確認を行うために実施します。また質疑応答や意思確認などをとおして、事業所の採用担当者と求職者がともに互いの理解を深め、ミスマッチがないか確認するための場でもあります。 採用担当者の視点 採用担当者としては、大事な利用者を任せるので、本人と家族が安心できる人物を選びたいと考えるのではないでしょうか。例えば「仕事への情熱やプロ意識がある」、「安全な医療行為に関する知識がある」などは確認したい事項です。また、利用者や家族との間に何かトラブルが生じたときに適切に対応できないと、事業所にとっては顧客を手放すことになりかねません。「利用者の話をしっかりと聴くことができる」、「難しい状況や不測の事態に対処できる能力がある」といったスキルや適性も見きわめたいところです。 面接時のポイント 面接の短い時間で求職者の能力や特性をすべて見きわめることは難しいです。そこで、求める人物像をイメージし、そこからチェックする項目を絞り込むという方法を提案します。ここでは、一例として「利用者やその家族、ほかの職員との信頼関係を築ける人かどうか」という観点でチェックする際のポイントについてご紹介します。 相互理解を深めるコミュニケーション能力があるかどうか 訪問看護ステーションではさまざまな人たちとともに働きます。その中で、ほかの人の意見を聴き、気がついたことがあれば助言をしていくことも大切です。ていねいな言葉づかいや相手の話を聞く態度、自分の意見を話すときは5W1H(When・Where・Who・What・Why・How)を意識して相手に伝わる話し方をしているかなども、面接をとおして見ていきます。 基本的な接遇・マナーを身につけているかどうか 好感のもてる身だしなみや誠実な対応は、ぜひ身につけておいてほしいところです。例えば利用者のお宅に伺う際、明るく元気に挨拶をして、靴を揃えて上がれる人なのかどうかといった点は、面接室への入り方や身だしなみ、表情、声の大きさなどから判断します。 責任感があるかどうか 仕事に対する姿勢として責任感も大切です。例えば、過去の職場での不満や失敗などのエピソードからどのように対応したのかを聞き出して、責任感から行動する人物なのか、自分勝手な行動をする人物なのかがある程度推測できます。 学習意欲があるかどうか 学習意欲の有無も重要です。実務経験や資格などから仕事に対する学習意欲があるかどうかなどを判断します。 笑顔 最後に、面接で特に重視してほしいのが笑顔です。人を元気づけられる笑顔をもっているか、面接時の様子からストレートに評価してみてください。 入職後のミスマッチを防ぐために 面接には、求職者の人物像を見きわめる以外に、とても大切な役割があります。それは事業所について正確な情報提供を行い、入職後のミスマッチを防ぐということです。 面接時の質疑応答をとおして、事業所の理念や組織の雰囲気、採用条件や仕事内容、求めるスキルを求職者に伝えて、求職者自身の考えや期待することとのギャップをできるだけ小さくすることが大切です。ギャップが大きいと職員のモチベーションが低下し、入職後の定着に結びつかず、せっかく入ってくれた人材を逃すことになってしまいます。 事業所側は入職につながるよう、よいところだけをアピールしてしまいがちですが、採用前にネガティブな情報も含めてきちんと伝えられるようにしましょう。求職者がその情報も含めて入職を決められるプロセスを経ることが、その後の早期離職を防ぐ一助になるということを忘れないでください。 ** 齋藤 暁株式会社ムトウ コンサルティング統括部 部長中小企業診断士・社会保険労務士・医業経営・医療労務コンサルタント 医業経営・医療労務専門コンサルタント。全国の医療機関を対象に、中小企業診断士と社会保険労務士のW資格で経営と労務の両面をサポート。 ▼株式会社ムトウ コンサルティング統括部https://www.wism-mutoh.jp/business/consulting/ 編集協力:株式会社照林社

特集
2021年9月14日
2021年9月14日

第3回 計画的な人材採用と育成/[その1]ほしい人材が集まる魅力的な「求人情報のつくり方」 

連載:働きやすい訪問看護ステーションにするための労務管理ABC 連載第3回目では[その1]~[その4]にわたり訪問看護ステーションにおける人材採用と育成について解説していきます。今回のテーマは“求人情報の作成”です。「求人を出したけれど、応募がまったく来ない……」。このような悩みを抱える事業所は多いのではないでしょうか。今回は少しでも多くの応募につながる求人情報作成のポイントを具体的にご紹介します。 ●ここがポイント!・求人情報の作成では、事業所が必要とする人物像を定めて、その人物に事業所の魅力と働くメリットを伝えることが大切。・さらに、求職者が事業所を選ぶ際に重視するポイントを意識し、求職者の視点に立って情報を整理することも重要。・求人情報を作成したら、自分以外の視点で最終チェックする。 訪問看護ステーションの職員確保はまさに“争奪戦”! 日本看護協会が公表した「2019年度ナースセンター登録データに基づく看護職の求職・求人・就職に関する分析」によると、ナース全体の求人倍率が2.34倍を示すなか、訪問看護ステーションは3.10倍で、施設種類別で最も高い倍率でした(図1)。具体的には求人数15,367人(1事業所あたり4.5人の求人)に対して、訪問看護ステーションを希望する求職者の数は4,962人にとどまっており、需給ギャップの大きさが伺えます。つまり、訪問看護ステーションにとっての採用活動はまさに“人材争奪戦”ともいえる状況なのです。 図1 施設種類別の求人倍率、求人数、求職者数 日本看護協会広報部: ニュースリリース 2019年度「ナースセンター登録データに基づく看護職の求職・求人・就職に関する分析」 結果, p.3. より引用https://www.nurse.or.jp/up_pdf/20210217131441_f.pdf(2021/8/10アクセス) 訪問看護ステーションの求人倍率は、2016年度以降高水準を示しており、2016年度は3.69倍、2017年度は3.78倍、2018年度は2.91倍、2019年度は先述のとおり3.10倍でした(図2)。この数字からも訪問看護ステーションにおける人手不足が大きな課題の1つであることがわかります。 訪問看護ステーションの人材採用を阻む需給ギャップ。これを乗り越えるために、求める人材に興味をもってもらえる求人情報を作成したいところです。 図2 訪問看護ステーションの求人数、求人施設数、求職者数の推移 日本看護協会広報部: ニュースリリース 2019年度「ナースセンター登録データに基づく看護職の求職・求人・就職に関する分析」 結果, p.4. より引用https://www.nurse.or.jp/up_pdf/20210217131441_f.pdf(2021/8/10アクセス) 求人情報の作成には緻密な準備が必要! 採用活動において求職者を採用するのは意中の人を口説くのと同じです。例えばラブレターであれば、意中の人を決めて、その人に向けて自分のアピールポイントをしっかり伝えますよね。求人情報も事業所が必要とする人物像を定めて、その人物に事業所の魅力と働くメリットを伝えることがとても大切なのです。 応募が期待できるよい求人情報を作成するために、以下の内容を整理しておきましょう。 求める人物像を設定する どんな人と一緒に働きたいのか、まずは採用側の「求める人物像」を設定します。どんな仕事をしてほしいのか、その仕事をするうえで必要となるスキル・資格・経験、適性のある性格・特性を決めていきます。 自分たちのアピールポイント(魅力)を整理する 求人情報では、労働条件や待遇、仕事内容などを整理し、求職者が実際の働き方をイメージしやすいように具体的かつ詳細に示します。また、職場の理念や雰囲気など、自分たちがアピールできるポイントも整理します。求職者に「一緒に働きたい!」と思わせる、魅力的に感じる内容をリストアップしていきます。 求職者の視点に立って情報を整理する 求人情報を作成するうえで注意したい点についてもご紹介します。 以下の項目は、求職者が事業所を選ぶ際に重視するポイントです。書き方によっては、応募を避ける要因になってしまうこともあるので注意しましょう。①現在の利用者人数と看護師の人数②1日および月あたりの平均的な残業時間③オンコール体制④利用者の傾向(多い疾患、年齢層など)⑤教育・研修制度 残業の少なさや休暇の確実な取得、ワークライフバランスなどを重視する求職者であれば、①や②は特に気をつけたいと思う項目です。訪問看護師の人数と比べて利用者が多すぎると、残業や休日出勤などをしている可能性が非常に高いと判断されます。そのため、職員2人1組で利用者を受け持つペアリング体制方式を取り入れているなど、訪問看護の安全性・効率性・機能性を高める体制づくりを整理しておきます。 ③のオンコール体制は、求職者が事業所を選ぶときに必ず確認しておきたいポイントではないでしょうか。“あり”の場合は、月にどのくらいオンコールを担当するのか、希望の日にちのみ担当するという働き方が可能か、手当てはあるのか、オンコール対応で出勤した場合の労働時間の考え方などを整理しておきます。 利用者の病態ごとに提供する看護ケアは異なります。そのため、自分の経験を活かせるように、④の利用者の傾向を知りたいと考える求職者もいます。終末期ケアに特化している、医療ケア児が多いなど、自分の事業所の特色をふまえて整理します。 ⑤は、特に訪問看護未経験のナースにとっては重要なポイントです。事業所で実施しているプログラムがある場合は、積極的にアピールしてください。 最後に、自分以外の視点でチェック! 求人情報を書き終えたら、以下の3点を見直し、内容の正確性と信頼性、アピール度を高めます。・誤字・脱字がなく、文書のつながりに違和感がない・コンパクトにまとまり、誰が読んでも内容が理解できる・信頼できる事業所であるというイメージ、親しみやすさを伝えられているこれらが確認できたら、最後にもう一度、自分以外の人にチェックしてもらいます。誤りがないことはもちろんですが、客観的な視点で魅力が十分にアピールされているか確かめてから求人広告を出しましょう。 ** 齋藤 暁株式会社ムトウ コンサルティング統括部 部長中小企業診断士・社会保険労務士・医業経営・医療労務コンサルタント 医業経営・医療労務専門コンサルタント。全国の医療機関を対象に、中小企業診断士と社会保険労務士のW資格で経営と労務の両面をサポート。 ▼株式会社ムトウ コンサルティング統括部https://www.wism-mutoh.jp/business/consulting/ 編集協力:株式会社照林社    

インタビュー
2021年7月6日
2021年7月6日

訪問看護業界が次のステージへ進むために

この対談では、訪問看護ステーションの経営課題、改善点についてお話しいただいています。テーマにしたのは、新幹線清掃の仕事ぶりが『7分間の奇跡』と注目された、株式会社JR東日本テクノハートTESSEI(以下「テッセイ」という)の業務改善内容です(※1)。まったく異なる業種ですが、そこには学ぶべき多くのヒントがありました。 奇跡的な業務改善を成し遂げたテッセイをテーマに行ってきた対談も最終回となります。今回は、企業経営で最も重要となる人材について、そして今後訪問看護事業が拡大していくために必要な改善点について、テッセイの改革から学ぶべきポイントをお話しいただきました。 会社が求める人材を採用し、育てるためには 大河原: 当社に限らず、業界全体で人材確保は大きな課題です。現状では、看護師の就業先は病院が大多数で、当社に限らず業界全体として訪問看護師が不足しています。 面接に行けば合格が当たり前。採用面接は勤務条件などの要望が合うかどうかの確認のみで終わってしまいがちです。そのせいか、採用してもすぐに辞めるとか、採用した人が向いてなかったというケースもあります。 芳賀: 社員の育成や教育は企業経営で一番の要になりますね。まずは、求めている人材をどう採用していくか考えていく必要があります。 教育についても、今の訪問看護師さんはスキルの種類もレベルもバラバラだと思いますので研修内容が大変ですね。 大河原: 教育について、なかなか業界のスタンダードがないのが現状です。 当社ではOJTのほかに、eラーニングを活用しスキルや職種に合わせた教育を実施しています。ステーションの所長については毎週、会議と研修をセットで実施していますが、管理職用のカリキュラムはまだできおらず、不十分だと感じています。 採用や教育について、改善に向けての事例などがあったら教えていただけますか? 芳賀: 私は採用も教育も、本人に考えてもらうことがすごく重要だと思っています。 採用であれば、訪問看護師が遭遇するような場面をケースにして、「あなただったら、どうしますか?」「なぜそのようにすると考えましたか?」と質問するのは効果的です。その人がどのような視点で判断をしているかがわかると思います。また、それを理論的に説明できることが重要で、「前の職場でそうしていたから」というような答えだと、自分で考えない人だということが予測できます。 これは看護師だけではなく、理学療法士や作業療法士でも同じです。企業や介護の分野ではこうした方法を取り入れているところがありますね。 大河原: なるほど。当社であれば、理念である利用者さんの療養生活を支えるという視点を持っているかいないかを、採用時に確認するのは非常に重要だなと感じました。 【テッセイの改革】 テッセイは人材こそが企業の命であると考え、社員採用にはかなり力を入れています。社員比率を増やすことでスタッフに働く意欲が芽生え、仕事のクオリティが上がり、お客様満足度もアップしたのです。 1年以上のパート経験者は誰でも社員採用試験を受けられますが、全受験者に筆記試験と個人面接が行われます。面接では、「会社の目指す目標に対して、自分はどう考え行動しているか」「現在の職場の課題は何か、その解決方法をどう考えるか」といった質問を行い、改善に向けて努力を続けてくれる人材を発掘し育てることを重視しています。 大河原: 看護師は仕事がすぐに見つかるため、転職も多いです。そのせいか会社への帰属意識が低く、経営理念も気にしない人が多い業界です。 当社では、経営層と現場スタッフが同じ目標を目指して進んでいくために、私の想いや理念を口が酸っぱくなるほど伝えていますが、中には理解しないで退職してしまう人もいます。 経営層とスタッフが同じ理念のもと、より良いサービスを提供できるようになるには、どのような教育が必要でしょうか。 芳賀: リカバリーさんであれば、利用者さんの生活を支えるというミッションについて、自分がするべきことは何なのかを徹底的に自ら考えてもらうことにつきるのかなと思います。 言葉で理念を伝えられても、それを自分ごとに置き換えて考えられない人もいると思うので、自分の具体的な行動に結びつけて考える機会を与えることが必要です。 大河原: 会社の考えや理念を、経営側から一方的に発信するだけではなく、社員からも理念についての考えを発信してもらうことが重要なのですね。そうすることによって、この会社で働くことの意義を理解し、帰属意識も生まれてくる。 会社の理念を覚えるとか、理解するとか、一緒に考えるとか、この業界にはそうした習慣がないので、まずはそこから改善していかなければならないですね。 芳賀: 理念が本当の意味で浸透すれば、それがいろいろな形で表れてくると思います。前回お話しした自分を褒めるとか、ほかの人を褒めるというのも、「看護の技術があがった」とかではなくて、「こんなことで利用者さんの大きな生活の支えになった」というように、褒め方にも理念が表れるようになることが理想だと思います。 今回の対談を終えて 大河原: 私は本格的に経営を勉強したことはありません。どうしたら医療従事者が働きやすくなるか、利用者さんが相談しやすくなるかを考えた結果、あえて独自の方針で経営してきました。本社での事務作業の一括管理、経費や問題点も含めた業務の見える化など、さまざまな試みを行っています。 ですので、お話をうかがって、今実践していることが間違っていなかったと感じてホッとしています。 トップダウンとボトムアップという意味でも、従業員や役職者の意見を聞く機会は作っています。ただしこれは、当社が120人ぐらいの規模だからできるのかもしれません。規模が変わってもコミュニケーションを継続していけるしくみをつくらなければいけないと感じました。 そして、テッセイが実践している改革で、最も感銘を受けたのが「働いている仲間のいいところを見つけて認めあう」ということです。 訪問看護業界には「褒め合う文化」が足りないということを改めて認識しました。これまでなかった文化なのでハードルは高いですが、当社もミーティングの中で褒め合う時間を作るなどして、取り組んでいきたいです。これが実践できれば、生きがいとか、モチベーションを持って仕事ができる環境になり、訪問看護師が増えない状況が少しは改善されるのではと思いました。 芳賀: 今回お話ししたことは、一般企業ができていて医療業界ができていないということではありません。それぞれの事業で模索しているのが現実で、さまざまな業界共通のチャレンジだと思っています。 訪問看護は、日本の医療制度で重要な役割を担っており、社会から求められていることは間違いありません。これから業界が発展していくためには、大手事業者も新規参入者も、違う分野からも経営を学ぶ姿勢が必要だと思います。 大河原社長にはその先導役として、これからもぜひ頑張っていただきたいです。 大河原: 訪問看護は、まだまだこれからの業界です。うちは無理だなとか違うなと思わず、意識を変えて、成功事例を真似したり、新しいことにチャレンジしたりするべきだと思います。 私がいつも思っているのは、まず業界自体が拡大しないと、世の中における訪問看護の認知度があがらないということです。今回のような良い情報はどんどん共有し、訪問看護ステーションが増え、訪問看護師が増えるような流れになってほしいと強く思っています。 今回は貴重な機会をいただき、ありがとうございました。 【テッセイの改革】 矢部氏は、テッセイがビジネス界で注目されている理由は、テッセイの「スタッフに対するおもてなしの考え方と実践の仕方」、そして「組織のマネジメント方法」だと言っています。これからの経営には、管理やコントロールだけで組織を動かすのではなく、テッセイのように「会社はスタッフの努力をいつも見ている」という姿勢を持ち、会社とスタッフが信頼関係を結ぶことが重要だと考えられているからです。 テッセイのやる気革命は、どの会社でも実現しうることです。それぞれの会社にふさわしい方法で、スタッフのやる気を引き起こすしくみを作っていくことで、会社とスタッフが共創する経営を実現するのです。 ** 名古屋商科大学大学院、NUCBビジネススクール 教授 芳賀 裕子   【略歴】 慶應義塾大学卒。慶應義塾大学経営管理研究科修了(MBA)。筑波大学大学院ビジネス科学研究科後期博士課程修了。博士(経営学・筑波大学)。プライスウォーターハウスコンサルタント(株)にてコンサルティングに従事。その後コンサルティング事務所を立ち上げ、大手企業のヘルスケア分野への新規参入コンサルティングを30年近く実施。医療、健康関連、介護、ヘルスケア業界を得意とし、ベンチャー企業取締役、ヘルスケア事業会社の執行役員なども歴任。 Recovery International株式会社 代表取締役社長/看護師 大河原 峻  【略歴】 看護師として9年間臨床に携わった後に、オーストラリアで働くが現実と理想のギャップに看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。設立7年で11事業所を運営し(2020年12月時点)、事務効率化や働き方改革など、既存のやり方にとらわれない独自の経営を進める。  【参考書籍】 ※1 著・矢部輝夫、まんが・久間月慧太郎(2017)『まんが ハーバードが絶賛した 新幹線清掃チームのやる気革命』、宝島社

コラム
2021年7月6日
2021年7月6日

適切な人材を「選考」して「入職」に繋げる

採用したい人材を取りそこねたり、間違った選考で良くない人材を採用してしまったり…といった経験はないでしょうか。適切な人材を採用する力である『採用力』の構成要素の1つである「採用オペレーション」とは、募集→応募→面接→選考→内諾→入職といった一連のプロセスの効率性を上げていく取り組みです。第5回では、限られた応募者の中から適切な人材を「選考」して「入職」に繋げるまでの具体的な取り組みを紹介します。 優れた選考手法は「ワークサンプル」×「構造化面接」 ●サッカー選手を面接で採るクラブはない。サッカー選手であれば、ゲームや練習を通したトライアウトで選ぶもの。 (出典:髙橋潔著『就活イノベーション~脱・母集団形成と面接重視~』オンライン書籍,2016) 選考について、最初に紹介したいのがこの「サッカー選手を面接で採るクラブはない」という視点です。選考の目的は「仕事をやらせてみたら成果を出せる」人材を採るために採用前にそれを見極めることです。もし、サッカー選手を選考するのであれば、ゲームや練習を通したトライアウトで選ぶのであって、面接だけで選考することはありません。サッカーなどのスポーツ選手に限らず、ほかの職種でも面接中心の選考プロセス自体を考え直す必要があることがわかります。 これは実際の研究結果でも証明されているのですが、応募者の採用後の業績予測について最も優れているのは「ワークサンプル」、つまり実際の仕事内容に従事させ、その優秀さを評価するという方法です。その次に優れているのが後述する「構造化面接」という面接手法です。そして、一つの選考手法よりも複数の選抜手法を組み合わせた方が、選考の精度が上がることが研究でわかっています。       (出典:服部泰宏著『採用学』新潮社,2016) 実際の選考プロセスの中で仕事をしてもらうことは難しいですから、当事業所ではこの視点を取り入れた「面接時の同行見学」を行っています。 応募者には半日以上の訪問看護の同行見学を行い、その後に面接を行うという方法です。拘束時間が長くなることで応募のハードルが上がるというデメリットはありますが、応募者に仕事のイメージを持ってもらうと同時に、訪問時の患者宅での立ち振る舞いがわかり、同行見学で実際に見た患者さんについての感想を聞くことで応募者について理解が進みます。「同行見学」以外にも、応募者と一緒に模擬カンファレンスを行ってもよいかもしれません。応募者の能力やパーソナリティをより知ることができるでしょう。 医療事務職の採用であれば、診療報酬算定の筆記テストを行うこともできます。PCスキルや文書作成能力を確認するのであれば、面接の後でPCを貸与して、その場で志望動機を作成してもらえば、それらの能力についてもよくわかります。 「構造化面接」の一例 2番目に優れた選考方法である「構造化面接」とは、あらかじめ評価基準や質問項目を決めておき、手順通りに実施していく手法で、臨床心理学におけるアセスメントのアプローチとして古くからある面接手法です。面接官による評価のバラつきを抑えて、採用基準となる指標を漏れなくヒヤリングできます。構造化されていない面接(非構造化面接)よりも、将来の業績をより正確に予測することができると言われています。 ここでは私が行っている「構造化面接」の例を紹介します。それぞれの組織の「求める人物像」を見極めるための質問を考え、組織に合った「構造化面接」を設計してみてください。 質問の回答で出たエピソードは、より具体的に深掘りしていきます。私が面接で重要にしているのは「一定期間一緒に働いた応募者の姿」をイメージできるようになることです。もし、一定期間働いた後に選考することができたら、採用するべき人かどうか確信をもって判断できるでしょう。ですから、そのイメージが掴めるまで質問を重ねていきます。 2名以上の面接者で1時間くらい面接します。面接の目的は相互理解なので、応募者と面接官で話す割合は6:4程度を心がけます。必要に応じて2次面接も行います。 面接の意味合いは「見抜く」と「口説く」 面接などの選考ステップ意味合いは、応募者を評価し「見抜く」という側面以外に、惹きつけて「口説く」という側面があります。これは、面接官の大切な役割なのですが、実際にそれをできている面接官は多くありません。応募者からは必ずほかの事業所と比較して見られていると思っていてください。競合に負けないくらいに職場の雰囲気は良く、面接官は魅力的でなければなりません。本当に採用したい応募者であれば、事業所内のエース級人材を面接に同席させるくらいに力を入れましょう。 面接では「雇用条件」の確認も 給与などの条件面の合意は非常に重要ですので、応募者本人のためにも避けずに話をするようにします。具体的には、「前職の月給(額面)」、「賞与は年に何ヶ月分か」、「月あたり残業は何時間か」「コール手当などが付いているか」を聞いて、その場で計算して「年収(額面)は○○万円くらいですか?」と認識に違いがないか確認します。「希望する年収は?」「同水準でも大丈夫か?」など応募者の期待と差異がないかを確認し、例えば「年収は少し低くなるが、評価が良ければ1年以内に同水準になる」など、評価・昇給制度の説明とともに今後の見通しの話もします。 その後、応募者に採否の結果を通知するわけですが、基本的に面接から1週間以内に何らかの回答をします。採用の場合は採用の決め手となったポイントを伝え、応募者が必要な人材であることを具体的に伝えます。そして、入職する日まで油断せずに向き合っていきます。 事業所全体で「採用・定着」に取り組む 「まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決めている。」 (出典:ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一(翻訳)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) 連載の1回目に紹介したビジョナリー・カンパニー2に書かれているように、適切な人材の採用は組織が発展していく上での最重要課題の一つです。 適切な人材採用には『採用力』を上げる取り組みが必要で、今回の連載の中で紹介してきたノウハウを実践すれば、これまで以上の人材を採用できるようになるでしょう。ポイントは、事業所全体で「採用・定着」に取り組むことです。 採用と定着を改善することは事業所にとっても、またそこで働く医療従事者、サービスを受ける患者・利用者にとっても素晴らしい成果を生み出すことになります。貴事業所がほかの医療機関に先駆けて、適切な人材を採用し続けることができる組織になれることを願っています。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考書籍】 服部泰宏著(2016)『採用学』新潮社 髙橋潔著(2016)『就活イノベーション~脱・母集団形成と面接重視~』オンライン書籍 ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP

コラム
2021年6月29日
2021年6月29日

採用力を上げる「求人パンフレット作成」のすすめ

第4回は、引き続き組織の『採用力』を上げるために取り組むべき「採用デザイン力」について紹介していきます。前回も書きましたが、この「採用デザイン力」はどんな組織でも注力すれば最も効果が出やすい要素です。今、採用について課題を感じているのであれば、ぜひ参考にして取り組んでみてください。 求人パンフレット作成のすすめ まず、応募者側の立場に立って就職(転職)活動を考えてみます。 一般的には、いくつかの求人広告サイトから職種や地域などの条件で絞って検索し、出てきたリストを上から順に見ていきます。ヘッドコピーや写真、事業所名などから、少し興味を持ったところは詳細情報に入ってみていく・・・。さらに興味を持ったところは、事業所のサイトも検索してみていく。そんな中で、自分に合っている職場かを吟味して、1~5事業所に絞って面接などの応募行為へと移っていきます。あるいは、紹介会社に登録して、担当者に希望条件を伝え、提案を受けたいくつかの事業所から応募先を選んでいきます。つまり、まずは数ある求人広告の中から面接候補先として選ばれることが重要で、そこに選ばれなければ適切な人材に巡り合うこともありません。 そこで提案したいのが、採用活動のコンセプトブック的な「求人パンフレット」を作っておくことです。求人パンフレットとは、事業所のビジョン、仕事内容、給与などの条件、職場環境などの情報をA4用紙5~10枚程度にまとめた小冊子です。求人広告サイトや紹介会社が提供する求人情報では、情報量が限られていたり、魅力が伝承されなかったりして、自事業所の情報が正しく求職者に伝わらない可能性があります。競合他社との優位性を訴求すること、関心を持ってくれた応募候補者に、伝えきれていなかった情報を過不足なく伝えることが目的です。 先に述べたとおり、応募者は複数の候補先から選定しますので、この段階で何らかの魅力を訴求して、他の事業所より頭一つ抜けることができれば応募者数が増加します。また、求人パンフレットを作っておけば、求人広告サイトの登録ごとに考えないといけないメッセージや情報の素材として活用できるので、メッセージや情報を一から作らなくてよいですし、作成者によるメッセージのブレを無くすこともできます。紹介会社には求人パンフレットを渡すだけで、紹介会社に作成してもらうこともできますし、自事業所のサイトにそのまま掲載することもできます。 訴求力のある求人パンフレットの作り方 自事業所のビジョン・特長は何か?入職したらどんな仕事で、どんな1日か?どんなスキルが得られるか?勤務時間や給与などの条件は?どんな職場環境で、どんな仲間か?などの具体的な情報を応募者に伝えて、実際に働いたときのイメージを伝えることがこのパンフレットの目的です。他にも、仕事で得られるスキル、1日のスケジュール、研修制度、給与などの条件、スタッフの紹介、よくある質問をQ&A形式で紹介しておくこともお薦めです。応募者にPDFファイルで送ったり、面接時に渡したり、さまざまな場面で活用することができます。 私が事務長を務める訪問看護ステーションの求人パンフレットを下記のQRコード・URLからダウンロードできるので、以下に紹介する作成のポイントも参考にして、自事業所オリジナルの求人パンフレットを作ってみてください。   求人パンフレットサンプル https://bit.ly/3pURpPa 求人パンフレット作成のための10のポイント ①他の訪問看護ステーションの求人原稿を参考にする 数多くの事業所の求人広告の中から惹かれる求人広告を5ヶ所くらい選んで参考にしながら作ることをお薦めします。共感するフレーズを参考にしたり、日頃から管理者自身が口にしている言葉などに置き換えたりして、自事業所を紹介する文章を作っていきましょう。 ②『裏付け』のある表現に努める 一般的な求人原稿は「患者さんに寄り添い」や「スタッフ同士は仲良く」といった美辞麗句が並びがちですが、それでは求職者の心には届きません。例えば「毎週○曜日はケースカンファレンスを行って……」や「○○の専門医による直接の指導……」と言った具合に、文章の中に具体的な『裏付け』を表現するように努めれば、ぐっと伝わる良い文章になります。「ママさんナース3名在籍」などの数字で表現するのも良いでしょう。 ③読みやすさとデザイン、写真の質を上げていく デザインなどに過度に凝る必要は無いですが、読み手となる応募者の気持ちを考えた適切な文量やレイアウト、職場やスタッフの写真を掲載して雰囲気を伝えようとする姿勢は、必ず読み手に伝わります。作ってはスタッフや色々な人に見てもらい、アドバイスをもらってさらに修正して、ということを繰り返して求人パンフレットを磨き上げていきましょう。 ④求職者が魅力に感じるポイントを載せる ビジョンも重要ですが、「衛生要因」的な押さえどころも重要です。応募者がどんな点を重視しているかを理解して発信しましょう。ちなみに当院の選定理由は、①医師がいる(往診同行から始められる、医師と相談できる)、②学べる環境、③職場の雰囲気、④ワークライフバランスという順です。自事業所の魅力を理解しておき、求人パンフレットにも盛り込みましょう。 ⑤学べる環境を謳う 真面目な人を採用したい場合は、学べる環境であることが条件になります。これは医療業界の一つの法則です。逆の見方をすると、学べる環境をつくることができれば、真面目な人材を採用しやすくなるでしょう。制度になっていなくても、学びにつながる要素を丁寧に集めて発信することを検討してみてください。 ⑥歓迎感を伝える 文章で歓迎していることを表現することも良いですが、それ以外にも歓迎感を伝える方法がいろいろあります。スタッフ何名かで職場について話し合っている座談会の様子を掲載したり、新人さんの感想を載せたりすることもよいでしょう。 採用パンフレットは、組織的な協力が有るかないかで完成度は大きく異なります。組織的に協力体制がある職場の求人パンフレットは見るだけで歓迎感が伝わるでしょう。 ⑦良いことも悪いことも事実を伝える 自事業所の魅力や特長を発掘して、少しだけ背伸びした程度の表現が良いでしょう。過度に装飾することは逆に信頼を失います。良いことも悪いこともフラットに伝え、悪いことは改善に向けて実際に行動に移すこと、行動に移していることを伝えることが重要です。 ⑧地域の医療機関・訪問看護ステーションに負けない条件を検討する 医療機関の求人は、地域内での人材の取り合いといった側面がありますので、自事業所の特長や給与などの条件は、地域のほかの事業所よりも魅力的になるように、できるだけ多くの地域の競合他社の求人情報と比較しながら負けない条件を検討しましょう。 ⑨条件は具体的に、わかりやすい表記に 給与などの条件表記はいろいろな書き方がありますが、基本情報や手当の詳細に加えて、「入職2年目の年収例○○万円……」などのように、年収表記もすることが望ましいです。評価制度や昇給の有無についても記載しましょう。 ⑩デザインのプロに依頼する 原稿作りは自身で行ったとしても、求人パンフレットのデザインによって見え方が大きく異なります。コンテンツがある程度そろったら、デザインをうまくまとめてくれるプロのデザイナーに依頼するのもよいでしょう。クラウドワークス(https://crowdworks.jp/)などを使えば5~10万円できれいにまとめてくれます。 魅力的な組織づくりが優れた採用活動につながる 「事業所の魅力を伝える」というニュアンスで書いてきましたが、それは過度に装飾することではありません。自事業所のビジョンを語り、魅力や特長を発掘して、少しだけ背伸びした程度の姿を応募者に伝えるという意味です。採用活動とは、事業所と応募者が双方理解する活動です。望ましいのはお互いが正しく理解した相思相愛であって、現実と異なる過度の装飾によって誘引し、無理につなぎとめることではありません。未熟で発展途上の訪問看護ステーションであれば、注力すべきは本当に良くして行くために行動に移すことです。 今回の求人パンフレットの作成をする中で、自事業所の良いところと、悪いところに気づくこともあるでしょう。最も優れた採用活動の根っこは、真に魅力的な組織になることであることを忘れないでください。 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。

あなたにオススメの記事

× 会員登録する(無料) ログインはこちら