採用に関する記事

コラム
2021年6月22日
2021年6月22日

適切な人材を集めるための「採用デザイン力」を上げる

前回は、適切な人材を継続的に採用していく力をその組織の『採用力』として、その『採用力』は4つの要素からできていることを紹介しました。(①有形採用リソース、②無形採用リソース、③採用デザイン力、④採用オペレーション) その中で、まず訪問看護ステーションが注力すべきは即効性のある2つ、採用のやり方を工夫する「採用デザイン力」と、応募から入職までの効率性を高める「採用オペレーション」です。第3回では、そのうちの「採用デザイン力」を向上させるノウハウを紹介していきます。 1.求める人物像を見直す 一般企業に毎年行われている人材採用についての調査で「選考時にどんな要素を重視するか」というアンケートがありますが、その1位は16年連続で「コミュニケーション能力(82%)」、2位が10年連続で「主体性(61%)」となっています(※1)。これを見るだけでも採用基準が非常に均質化しているのがわかります。 「採用のやり方(デザイン)」を変えるための第一歩として、まずは求める人物像を再考するところから始めます。求める人物像を明確にすることで、求人広告で謳うメッセージが明確になります。なんの工夫もなく求人広告を出して、大手と同じような人材を求めても、訪問看護ステーションに「良い人材」が応募してくる確率は低いからです。以下の3つのポイントから、求める人物像をもう一度考え直してみてください。 ①必要条件を盛り込みすぎない すべてを兼ね備えた人材など、世の中にはいません。必要な要件を盛り込みすぎると対象者は限定され、採用の自由度を狭めます。引き算で考えて、本当に必要な要件は何かをもう一度考えてみましょう。社内の評価制度を基準の延長線上でよいと思えば、イメージが湧きやすくなるかもしれません。 ②後天的要素ではなく、先天的要素で絞る ある組織心理学の研究者によれば、私たちが持っている能力は「極めて簡単に変わるもの」と、「非常に変わりにくいもの」の2つがあるとのことです(※2)。「簡単に変わるもの」は、仕事や研修などを通じて育成可能な後天的要素ですので採用基準にする必要はありません。「非常に変わりにくい」とされている能力や性格、志向などの人物特性は、入社後の育成が難しい先天的要素ですので、採用基準としてきちんと見ておかなければなりません。 ③スキルフィットよりカルチャーフィットを どうしても訪問看護の経験やスキルを求めてしまいがちです。しかし、スキルは高いけど組織の雰囲気に合わない(カルチャーフィットしない)人は採用しない方が良いでしょう。組織が小さいほどそう思います。経験が少なくても、時間をかけたら習得できることであれば目を瞑って、いまの組織の状況でぎりぎりの採用基準を考えてみましょう。最終的には選考のタイミングであらためて皆で検討すれば良いので、求める人物像は「カルチャーフィット」を中心に考えます。 ちなみに、私が務めている訪問看護ステーションで最も重要視している採用基準は、①スキルや経験はなくても向上心があること、②個人よりもチーム重視で行動できること、この2つだけに絞っています。 2.媒体選定 Push型マーケティングをうまく使う さて、求める人物像が決まったら、次は求人広告の方法についてです。自組織が求人していることを求職者に知ってもらわなければ始まりません。大手であれば自社サイトに求人広告を出していれば一定の応募者は集まりますが、多くの訪問看護ステーションはその存在も知られていない可能性があるために、応募者が来るのを受け身で待っていても集まりません。費用は多少かかってしまいますが、適切な場所に情報を発信して求職者に知ってもらわなければなりません。 マーケティング(ここでは求人広告)の基本は、「Push」と「Pull」で広告媒体を使い分けることです。採用力が低い組織の場合は、Push型をうまく使う必要があります。 ①求人媒体を利用する(ほとんどが有料) ハローワーク、有料求人広告、チラシのポスティング、紹介会社の利用などは、効果を見ながら積極的に活用しましょう。数ある有料の求人広告の中で何を利用するかは、その地域、その職種で利用されている1位、2位の求人媒体を中心に検討する必要があります。上位の求人媒体が何かわからない場合は、求人広告の営業マンや紹介会社の担当者、実際の応募者との会話から探っていくのが良いでしょう。 ②紹介会社(エージェント)を利用する 紹介会社を利用するか否かは色々な意見がありますが、私が務める訪問看護ステーションでは紹介会社を活用しています。多くの紹介会社は成果報酬型なので、採用するまでは費用はかかりません。適切な人材であれば、組織にも貢献し、長く務めてくれる可能性も高くなりますので、紹介手数料以上の効果が得られると考えています。とにかく、一人でも多くの求職者に自組織の求人情報を届けることを優先して考えています。 ③ある程度の期間をとって募集する 一般企業と異なり、医療業界の特性やマッチングの問題から、常に潤沢な求職者が存在するわけではありません。ある時期に集中して、複数の有料求人媒体に掲載しても、巡り合わない可能性があるので、期間を長めにとって採用活動するほうが良いと考えています。 ④さまざまなチャネルで発信する 連載の第2回で紹介しましたが、求人広告だけに頼るのではなく、考えられる方法はとにかく色々と試してみましょう。 私が事務長を務める訪問看護ステーションでは、在宅医療や訪問看護に興味のある方に1年中同行見学を受け付けています。今は病院に勤務にしているものの訪問看護に興味を持っている看護師さんなども見学に来てくれます。見学から私たちのステーションを気に入っていただき入職にいたった看護師さんも少なくありません。 またあるときは、「訪問看護1日研修」というイベントを連携する病院に案内したこともあります。目的はリクルートではなく純粋に在宅医療の啓発だったのですが、在宅医療や訪問看護を実際に見たことのない多くの病棟看護師さんが研修に来くださり、大変好評でした。その中で、訪問看護や私たちの訪問看護ステーションに興味を持っていただけた方もいらっしゃいました。 よい人材獲得のために常にアンテナを張っておき、知恵を結集してチャレンジングな取り組みをしていくことを考えていきましょう。 今回は、①求める人物像、②媒体選定について紹介してきましたが、その上で重要なのは、自組織の情報と魅力・独自性をしっかりと表現することです。次回は、採用活動のコンセプトブックとなる「求人パンフレット」の作り方と活用方法について紹介していきます。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1 一般社団法人 日本経済団体連合会 2018年度新卒採用に関するアンケート調査結果 https://www.keidanren.or.jp/policy/2018/110.pdf ※2 ブラッド・D・スマート著(2005)『Topgrading』Portfolio社

コラム
2021年6月15日
2021年6月15日

なぜ、あの組織には良い人が集まるのか?

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決める。 (出典:ジェームズ・C・コリンズ 著、山岡洋一 翻訳『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) これは前回取り上げた、偉大な組織に共通する人事についての考え方ですが、どんな組織でも優秀な人材が採用できるわけではありません。どんなに費用をかけても、優秀な人材が集まらない組織もあれば、外から見ていても「なぜ、あの組織は優秀な人が集まるのか?」と思うほど優秀な人材を採用できている組織もあります。 このような、優秀な人材を継続的に採用し続ける力をその組織の『採用力』と考えて、第2回は、その『採用力』について解説していきます。 『採用力』を決める4つの要素 一般的には、業界大手、地域No.1の病院などは人が集まりやすいと考えられますが、業界大手や地域No.1病院でも、職場環境が悪かったり、給与条件が悪かったりすれば人は集まりにくくなるでしょう。一方、ベンチャー企業や小さな組織でも仕事のやりがい、良い職場環境、ユニークな働き方や評価制度を取り入れるなどの方法で人材をうまく引きつけている組織もあります。組織の大小に関わらず人材を採用する力には差があります。これが『採用力』です。人材こそがすべての源泉である医療・介護業界では、もっとこの『採用力』を重要視し、その向上に注力する必要があると常々感じています。 この『採用力』は4つの要素からできていると考えています。1つ目が「有形採用リソース」、2つ目が「無形採用リソース」、3つ目が「採用デザイン力」、4つ目が「採用オペレーション」です。(出典:服部泰宏著『採用学(新潮選書)』新潮社、2016) 以下、その一つ一つについて解説していきます。 ①有形採用リソース 1つ目の「有形採用リソース」とは、都心部の大病院や地域No.1の病院などのように、好立地で有名な医療機関であったり、給与条件が良かったり、採用活動に潤沢な予算があったりと、その組織自体が有しているハード面で有利なリソース(資源)を言います。一般的に知名度が低く小規模な訪問看護ステーションは、この「有形採用リソース」はかなり弱いので、これ以外の要素を強化していかなければなりません。 ②無形採用リソース 2つ目の「無形採用リソース」とは、「従業員のための訴求価値(EVP:employee value proposition)」というものです。例えば、最先端の取り組みをしていること、社会貢献に繋がっていること、また、ワーク・ライフ・バランスの取れた働きやすさ、学べる組織や、自分のやりたいことが実現できる組織、仲の良い組織など、「人材が、この組織で働きたい」という魅力・価値のことを言います。優秀な人材獲得が、組織の業績に大きな影響を与えることから、近年非常に注目されています。 訪問看護ステーションで考えてみると、ターミナルケアや小児看護などに特化して、そこでしかできない仕事であったり、職場のチームワークが抜群に良い組織であったり、研修など学べる環境をとことん重視している風土、働いた分だけ給与に反映される報酬制度がある組織なども「従業員のための訴求価値(EVP)」を持っていると言えます。 いくら良い業績を上げて、多くの職員を採用したとしても、このEVPが低ければ離職者は絶えることがなく、穴の空いたバケツに水を注ぎ続けることと同じで、いずれ業績にも悪い影響を与えることになるでしょう。 「従業員のための訴求価値(EVP)」は、短期的には変わりにくいものの、時間をかければ改善していくことができます。私はこのEVPを向上させることこそが、経営者が力を注ぎ込むべき対象であると思っています。持続的な「良い人材」の獲得のためにも、このEVPの向上に取り組んでいくことが重要です。 ③採用デザイン力 3つ目の「採用デザイン力」とは、「採用のやり方(=デザイン)」を変えることです。具体的には、求める人物像や採用基準の独自性を高めたり、求人広告媒体を工夫したり、その広告デザインに力を入れたりすることです。 「採用デザイン力」について具体的にイメージできるように、Apple創業者の故スティーブ・ジョブズ氏が会社創業期に参考にしたと言われる、人材採用の『教え』を紹介します。  第1条 :職場を「広告」にしてしまいなさい。自分たちの仕事に自信があって、それを外にうまく伝えられていないなら、 職場そのものを広告すればいい。  第3条 :求人広告こそが勝負だ。それがクリエイティブでなかったら、誰がクリエイティブになってくれるのか。  第4条 :採用基準は「情熱」である。  第7条 :できる社員にはそれなりの人脈がある。その人脈を使うといい。それが人材登用のビジネスというものだ。  第15条:逸材はどこにでもいる。レジや洋品店やウェイトレスに目を配りなさい。  第17条:ときどきはおもしろい会やコミュニティに顔を出すべきだ。 (出典:ノーラン・ブッシュネル&ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳『ぼくがジョブズに教えたこと 才能が集まる会社をつくる51条』飛鳥新社、2014) 採用の過程で応募者は、一度は職場を見る機会があるでしょう。その職場で働く職員がイキイキと働いていれば、それは一番説得力のある広告になるということ、求人広告を妥協せずに最高のものにすること、採用の基準をスキルや経験ではなく「情熱」のような独自の基準にすることなど、一般的に知られている採用活動とは一味違った内容が書かれています。このような「採用のやり方」を「採用デザイン力」として考えます。どんな組織でも知名度が低い時期は人材の獲得に苦戦しますが、そんな中でも優秀な経営者は人材獲得のため、「採用デザイン力」に知恵を結集し、執念を燃やしている姿勢がよくわかります。 ④採用オペレーション 4つ目の「採用オペレーション」とは、募集→応募→面接→選考→内諾→入職といった一連のプロセスの効率性を指します。せっかく求める人物像を設定し、採用活動をして応募者を集めても、選考プロセスである「採用オペレーション」を非効率なものにしてしまうと入職につながらず、すべてが水の泡になってしまいます。この内容についても、この連載の中で具体的な取組方法などを紹介していきます。 以上、『採用力』を構成する4つの要素を紹介しましたが、訪問看護ステーションがまず取り組むべきは、即効性のある3つ目の「採用デザイン力」と、4つ目の「採用オペレーション」の向上です。次回以降は、これらについてすぐにでも取り組める具体的なノウハウを紹介していきます。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考書籍】 ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP 服部泰宏著(2016)『採用学(新潮選書)』新潮社 ノーラン・ブッシュネル&ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳(2014)『ぼくがジョブズに教えたこと 才能が集まる会社をつくる51条』飛鳥新社

コラム
2021年6月8日
2021年6月8日

ステーションにとっての「人材採用のゴール」とは

医療機関における採用と定着の問題は、過去から続く医療機関にとっての大きな問題です。そもそも診療報酬で縛られた医療機関、そして採用の対象となる医療従事者も資格職であるために差別化が難しく、地域の有力な医療機関以外は非常に劣勢であり、優秀な人材を獲得することが難しい環境が続いてきました。これからさらに少子高齢化で働き手が減少し、医療ニーズも変化あるいは縮小していく中で、医療人材の採用と定着の取り組みはますます重要になっていきます。特に、訪問看護は2045年ころまでニーズは増え続ける見込みではあるものの、地域の人材は圧倒的に不足しています。 近年、一般企業における採用活動は、インターネットの普及や採用ツールの開発、研究によって近年大きな進化を遂げていますが、一方で医療機関の採用活動はまだその進化が及んでいないと言えるでしょう。 私は医療コンサルタントと並行して、東京都世田谷区で在宅療養支援診療所と訪問看護ステーションを運営している組織の事務長として採用業務を10年間以上担当してきました。この採用活動の経験と、進化した一般企業の採用活動を参考にして、採用と定着のための具体的なノウハウをお伝えしていきます。 不利な環境にある訪問看護ステーション 毎年、日本看護協会から「正規雇用看護師の離職率」が公表されていて、2018年度の離職率は10.7%と横ばいでした(※1)。離職率とは、年間の総退職者数を平均職員数で割った値で、1年間に何%の人員が入れ替わったかを把握することができる指標です。値が高いほど悪いことを意味します。 産業別にも公表されていて、離職率の低い産業としては、建設業9.2%、製造業9.6%。医療・福祉業界は14.4%と全業界の中でも高い(悪い)水準です(※2)。 医療業界の中で、正規雇用看護師の離職率を見てみると、病床規模別では病床数が多い程離職率は低く(500床以上で10.4%)、病床数が少なくなるほど高くなります(99床以下は11.5%、病床数無回答で12.4%)。設置主体別に見てみると、公立病院が最も低く7.8%、訪問看護ステーションによく見られる個人事業では14.1%と高くなっています(※1)。つまり、このデータからも分かる通り、病床がなく、個人事業主に近い小規模事業所である訪問看護ステーションはもともと不利な環境にあると言えます。 重要なのは「適切な人材の採用」 ビジネス書としては大ベストセラーの『ビジョナリー・カンパニー』という書籍があります。マッキンゼー出身のジェームズ・C・コリンズなどによって書かれたもので、「永続」している会社がどんな特徴を持っているのか?という謎の解明に挑んだ書籍で、企業の大半の経営者が読んでいると言われる名著です。その中でも「だれをバスに乗せるか」という採用にまつわる章があり、以下のような表現でその重要性について説いています。 ・まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決めている。この原則を厳格に一貫して適用する。人材は重要な資産ではない。適切な人材こそが重要な資産なのだ。 ・偉大な組織への飛躍には、人事の決定に極端なまでの厳格さが必要なことがあげられる。成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である。 (出典:ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一(翻訳)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP,2001) ここで注目すべきは、戦略の決定の前に「適切な人の採用が重要」であり、その採用に極端に厳格であるという姿勢です。「優秀な人材」ではなく「適切な人材」と書かれているのは、スキル重視ではなく、組織のカルチャーを重視する姿勢です。カルチャーに合うか、合わないかという面は、優秀であるか否かよりも重視されていることがわかります。このカルチャーフィットの視点は、この連載の中でも詳しくとりあげます。 レベル4以上の人材を集めることを目指す もう一つ、人材を見極める上で重要な視点を紹介します。ゲイリー・ハメル教授という最も影響力のある経営思想家トップ50にも選出された研究者で、コンサルタントでもある彼が提唱している考え方です。彼は、人材には6つのレベルがあり、レベル4以上の人材を集めなければ組織は衰退すると言っています。 ・企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。 ・レベル1から3は、世界のどこでも雇うことができるので、社員から従順さ、勤勉さ、知識だけしか引き出せないなら、あなたの会社はいずれ経営が傾くということである。 (出典:ゲイリー・ハメル著 有賀裕子(翻訳)『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社,2013) ゲイリー・ハメルが言うレベル4以上の人材を集めることの重要性は、経営者・マネージャー経験者であれば、感覚的にもわかることだと思います。 スキル重視ではなく、カルチャーフィットであり、主体性、創造性、情熱を持ったレベル4以上の人材を集めることを「採用活動のゴール」と考えて一歩目を踏み出しましょう。 訪問看護ステーションの人材採用 在宅医療と訪問看護のニーズは、多くの地域で今後ますます伸びていき、ほとんどの都心部では2045年がニーズのピークにあたります。ますます増えるニーズへの対応のためにも、人材採用の重要性は高まっていきます。また、訪問看護に欠かせない24時間対応の負担を軽くするためにも、ある程度人員を確保して、大きな組織を目指したほうが安定するでしょう。また、カルチャーフィットした良い人材が採用できれば、実践するケアの質や組織のチームワーク向上、他の職員への相乗効果などポジティブなスパイラルが形成されます。しかしながら、組織に合わない不適切な人材を採用してしまえば、逆に組織全体が悪いスパイラルに陥ってしまうという重大な分岐点でもあります。 採用と定着を改善することは、医療機関にとっても、またそこで働く医療従事者、サービスを受ける患者・利用者にとっても素晴らしい成果を生み出すことになります。他の医療機関に先駆けて、採用と定着に真剣に取り組む医療機関が1つでも多く誕生することを願っています。 次回以降、採用面では不利な立場にある訪問看護ステーションが、病院などに対峙して良い人材を採用するためにはどうすればよいのか、採用活動について改めて考え直すとともに、すぐに取り組める具体的な採用ノウハウを紹介していきます。 ** 株式会社メディヴァ コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス 桜新町アーバンクリニック 事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1 日本看護協会 2019年 病院看護実態調調査 https://www.nurse.or.jp/home/publication/pdf/research/95.pdf ※2 厚生労働省 -2019年(令和元年)雇用動向調査結果の概況- https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/20-2/dl/gaikyou.pdf   【参考書籍】 ゲイリー・ハメル著 有賀裕子 翻訳(2013)『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社 ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一 翻訳(2001)『ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則』 日経BP

インタビュー
2021年6月1日
2021年6月1日

人と人との繋がりを大切にするステーション運営

医療法人ハートフリーやすらぎ常務理事の大橋さん、訪問看護ステーション所長である田端さんに、引き続き採用や営業、ステーション運営についてお話を伺いました。 協調性を重視した採用試験 ―スタッフへのインセンティブをしっかり還元する、こうした魅力的なステーションだと募集が多くて採用が大変そうですが、実際はどのようにされているのですか。 大橋: うちでは一次試験は書類審査、二次試験は同行訪問、三次試験は面接をしています。 種明かしをすると、面接時よりもリラックスしやすい昼食や休憩時間の様子をよく見ています。例えば昼食のとき、一緒に同行した人から「先に食べていていいよ」と言われたときにどうしているかなどです。訪問看護で大事なのは、相手に合わせられるか、配慮がどこまで行き届くかというところなので、そこを見ています。 あくまで私の考えですが、職場の風土が「相談しやすい関係づくり」を目指しているので、こうした非言語的なコミュニケーションを含めて採用のときには大事にしています。 地域に貢献することで営業なしで黒字経営 ―営業に関してはどのようなことを行っていますか。 大橋: 正直、営業といわれるようなことはしていません。例えば、地域の老人会などに参加した際、その集会場のトイレの便座が冷たかったので、温水洗浄便座を購入してくださいと40万円寄付したことがありました。すると、集会に参加した方々が「トイレが温かい」「これはあそこの訪問看護ステーションの方がつけてくれた」ということで、それがゆくゆくは顧客に繋がっています。 そもそも私はギブ&テイクのテイクは基本的に求めていません。こうして地域が潤うために必要なことは何かを考えています。 田端: ほかには、子ども食堂への寄付や小学生の職業体験を受けることもしています。また、訪問看護先で、利用者さんのご家族が自分も訪問看護を受けたいと言ってくれたりして、家族同士や口コミなどでも繋がっています。 大橋: ナーシングデイは、あえて団地にこだわりました。ちょうど殺風景になっていた団地があり、私たちが入ることで活性化するのではないかと思ったんです。そのために、1年間草むしりから美化運動をはじめました。最初は住民から怪しまれていましたが、少しずつ挨拶をしてもらえるようになりました。 それから「ピンクの服を着た人たちは看護師だ」という認識となり、ナーシングデイを開くころには、「あんたらやったんか、嬉しいわ~」と言ってくれるまでになりました。ナーシングデイの開設時は、地域住民からの反対なども一切なく、すぐに受け入れてもらえました。 運営に悩む管理者へのアドバイス ―ステーション運営に悩む管理者も多いと思いますが、大橋さんからアドバイスをするとすればどんなことでしょうか。 大橋: 私はトップで決まると思っています。明るくなかったらダメ。能力が高くても考え方がマイナスだと、スタッフにも伝わります。明るいところには明るい人材が来ますから。 できない言い訳を考えるような人が管理者になったらダメです。よく管理者が「誰が責任をとるのか」「責任はとれるのか」という言葉を使うことがありますが、説明責任はあるにしても、人のせいにする人は向いていないと思います。スタッフに対して尊敬して敬意を表しながら、ともにチームで歩むという姿勢がない限りは、スタッフは育ちません。そこの人選をミスしないことが大事だと思います。 また、「どんどん営業に行きなさい」と言われることもありますけど、突然パッと来た営業の人に、「じゃあお願いします」と大事な家族を任せられますか? 地道に一人ひとりに丁寧に接することで、必ず次に繋がると思っています。ケアマネさんにも、郵送で報告書を渡して終わりではなく、たまには「こんにちは~いつもありがとうございます!そういえばね~」と気軽に会話ができるような、そんな機会をなくしてはいけないと思います。 一人ひとりを大事にするというのは、利用者さんやスタッフを大事にするだけではなく、付随する人全員を大事にすることなんです。こうした地道な活動を経て、組織は着実に大きくなっていくと思っています。 ** 医療法人ハートフリーやすらぎ 常務理事・統括管理責任者 大橋奈美   三次救急で8年、看護短大の非常勤講師として1年、公立病院で5年勤務の後、ハートフリーやすらぎを立ち上げる。 日本訪問看護認定看護師協議会 代表。 医療法人ハートフリーやすらぎ 訪問看護ステーション所長 田端支普   総合病院の小児科を含めた混合病棟で6年、産婦人科混合病棟で4年勤務後、ハートフリーやすらぎに入職し、訪問看護師に。2012年に訪問看護認定看護師の資格を取得。2018年に特定行為研修修了。

インタビュー
2021年5月25日
2021年5月25日

専門性の高い小児訪問看護の求人や経営の工夫

小児に特化した訪問看護ステーションの数は全国的に見てもまだそれほど多くなく、専門性も高く、小児科領域ならではの経営の難しさもあるようです。訪問看護ステーションベビーノ所長の平原さんに、求人採用、経営についてお話を伺いました。 経験年数の条件は家族の安心材料として ―ベビーノさんの求人情報には「小児科5年の経験」と書いてありましたが、どのようなお考えからこのような条件に設定したのですか。 平原: 5年という区切りにしたのは、病院では3年目で新人教育をしたりして、ひと通り経験してくるころだからです。病院では同じフロアに先輩がいてすぐに相談できる状況ですが、訪問看護ではひとりでいろんな判断をしなければならないため、まずは経験者というところを考えています。そろそろ時代の流れとして変えていかなくてはいけないかもしれませんが、曲げずにやっています。その経験年数はご家族にとっての安心材料にもなり得るという点もあるからです。NICUは独特な雰囲気なので、そこをわかってくれる看護師というのは、家族も話をする上で安心できる存在になるのではないかと思います。 5年やっていれば、看護技術や知識がすべて網羅できるわけではありませんが、いろいろと周りの状況も見えてくるころではあると思います。未就学児専門でやっているので、専門性を大事にしたいというところで、線引きをさせてもらっています。 ―実際にスタッフの求人状況はどうですか。 平原: 子どもの訪問をやりたいと、ホームページや研修会などで知った人が来てくれます。10年やってきているので、「ベビーノって聞いたことがある」と調べてきてくれているようです。開設した当初は、小児の訪問看護ステーションの数も少なかったため、関西や中部地方から就職に来てくれた方もいました。ベビーノではスタッフの生活や働き方も守りながら、利用者さんも家族もスタッフも幸せにしたいと考えていて、ぼちぼちとやっているところがいいなと思って来てくれるのではないかと思います。 ―採用の際にはどういうところをみているのでしょうか。 平原: 子どもや家族とどう向き合っているのか、関係性をどう築いていこうと思っているのかをみています。看護技術の部分は最低限できていてほしいところで、面接のときには直接仕事とは関係のないようなさまざまな話をします。看護のことももちろんですが、趣味のことなども。人間性というか、その人の中の部分を見るようにしています。 ―病院から訪問看護に来るとギャップを感じることも多いという話を聞きますが、実際に働き始めで苦労することはなんでしょうか。 平原: 採用するときには「病院は治療メインだけど、訪問看護は生活をみるところだから」という話はしっかりします。まずはその頭の切り替えをしてもらうところからですね。先輩看護師とある程度は同行するところからはじめるので、多少ギャップがあってもうまく切り替えていけている印象です。 NICUや小児科でも最近は在宅にも力を入れるようになってきたので、病院で働いていても家に帰ってからの生活を見据えて看護していこうという流れがあり、そこまでギャップを感じて苦しむということはなさそうです。NICUの場合には、お家に訪問するのも診療報酬で認められているので、病院スタッフも少しずつ自宅訪問を始めており、病院と地域の差は埋まってきているように感じます。 小児に特化した訪問看護ステーションの経営 ―小児では訪問時間が長くなり、時間単位の報酬が低かったり、キャンセルが多かったりすることが特徴で、経営の難しさがあるという話を聞きますが、ベビーノさんではどのような工夫をされていますか。 平原: 確かに、医療デバイスのある子どもの場合は1時間半~2時間ほど訪問の時間を取っています。例えば、気管切開をしていて呼吸器をつけている子では、バイタルを取ってお風呂に入って、ケアをしていると1時間はあっという間です。それだけでは訪問の意味がなくなってしまうので、もう少し時間をとって一緒に遊んだり、身体を少し動かしたり、ご両親も少し手が離れるような時間を作りながら、訪問の時間を使っています。 キャンセルなども中にはありますが、キャンセル待ちの利用者さんや、医療ケアはそこまでないけどご家族がしんどそうだなと気になるお家に声をかけて行くこともあります。東京都の在宅レスパイトサービスもうまく組み合わせながら、なんとかやっています。子どもが小さいと入院することも多いですし、入院期間も1~2か月ということもざらにありますが、帰ってくるとなれば再調整して対応しています。 ―コロナ禍で感染対策なども大変だと思いますが、どのように対応されていますか。 平原: 一度目の緊急事態宣言のときには、キャンセルや保留も多くありました。しかし、二度目のときにはそこまでではなく、やっぱり訪問看護が入らないと生活がまわらないというところもあるので、感染対策を徹底しながら訪問しています。ご家族の意向をそれぞれに聞きつつ、何かあればいつでもお話してくださいという風にして対応しています。 ** 訪問看護ステーションベビーノ所長 平原真紀 (助産師、看護師) 大学病院のNICUで勤務し、主任を経験した後、2010年に訪問看護ステーションベビーノを開設。当時はNICUから退院した子どものサポートがなかったため、育児支援サービスとして乳幼児専門の訪問看護を提供している。

インタビュー
2021年4月27日
2021年4月27日

低い離職率を実現する採用戦略と教育システム

人材不足が大きな問題となっている訪問看護業界。株式会社ツクイは訪問看護事業を拡大しつつも、低い離職率を実現しています。 今回は、事業企画推進部部長の竹澤仁美さんに、離職率低下につながる採用戦略や教育システムについて詳しくお話を伺いました。 採用プロセスの工夫 ―看護師の採用において何か工夫されていることは? 竹澤: 特別なことはしていないですが、採用説明会は時間とお金をかけて必ず3日間ほど開催し、私も必ず行くようにしています。その後体験会も実施しています。説明会の参加者は多いときで1日10~20人ほどで3回に分けて行うこともあります。 応募は、ハローワーク経由でも十分にありますし、友達の紹介や、社内の紹介制度で社内移動してくる人もいます。また、各地域に配属されている、リクルーターという採用担当者から、各地域の状況や分析した情報をもらっています。 ―説明会の後はどのような採用プロセスなのでしょうか。 竹澤: そのあとは一次面接が管理者、二次面接は私かエリア長が行います。管理者面接の場合は、私が一次面接から行きます。採用面接は大事にしていて、会社の概要から訪問看護の説明も含め一時間くらい話し、そこから面接に入ります。 その後着任するまでは、リクルーターから状況確認や必要資料の手配など、しっかりフォローをするようにしています。 ―応募される人は、病院に勤めている人が多いですか?皆さん、どのような理由でツクイを選ばれるのでしょうか。 竹澤: 休職中の方もいますし、病院勤務の方もいます。会社が大きいということと、会社としての教育体制が整っているという部分をご評価いただいているようです。 給与体系が東京を標準として全国で概ね一緒であることや、管理者にも残業代が出るという部分も理由かもしれません。 採用時大切にしているポイント ―採用する側として、こういう人を採用しているとかはありますか。 竹澤: 採用基準は設けていませんが、「つくいびと」という社内の指針に合っているかを面接で見ます。人間性が一番のポイントですね。看護経験はあとから積算できますし、看護技術や知識はこちらで教育することができるので。 最近、経験年数は少ない若い看護師が入りましたが、病院の経験に根付いているベテランよりも、若い子の方がスッと入り込める部分もあり、お客様からのクレームもすごく少なかったりします。そのとき最善の判断や、対応ができるようになるには時間がかかるかもしれませんが、新人の看護師でも採用して育てられる土壌にしていくのが目標です。 ―管理者はどのように探し、アサインされるのでしょうか? 竹澤: 知人の紹介などもありますが、他社と同様に人材紹介会社やハローワーク経由での募集もします。ツクイブランドの力もあってか、応募は結構あります。皆さん一般職で応募されてきますが、その中から「この人なら管理者に向いているな」と思った方をアサインします。 管理者になる人は、管理者経験や病院などで主任や副師長などをやっていた人が多いのは事実ですが、ツクイの管理者業務は明確に文章化されていて、わからない事を聞ける体制もしっかりしているので、引き受けてくれる方が多いです。 ―離職率はどのくらいですか。低い離職率を実現するためには何が必要でしょうか。 竹澤: 一年間で辞めた人は、10%ほどです。ミスマッチがないよう、採用面接のときにツクイの将来性も含めて、働くイメージをわかりやすく伝えるようにしています。 訪問看護だけでずっと働いて、疲れ果てて辞めてしまうということにならないよう、社内で異動ができたり、次のステージを用意したりして、夢を持って仕事をしてほしいという話もします。ご縁があってツクイで働いてくれている看護師には、「ツクイで働いてよかった」と思ってもらいたいです。 管理者には「10褒めて、1指導する」ということを伝えています。この仕事はストレスも多いので、スタッフに感謝を伝えることを大切にしています。 教育システムを効率化する ―教育についてはどのようなシステムになっているのでしょうか。 竹澤: 最初に、「ツクイの基本」を身に着けてもらいます。e-ラーニングを使って、制度の事や記録、ハラスメント、ダイバーシティ、コンプライアンス、ツクイの考える育成、衛生管理などさまざまな内容を3日間で受講します。 その後、管理者や所長によって看護のオリエンテーションを行い、現場でのOJTとなります。現場が忙しい事業所だとOJTに入りながらオリエンテーションを行うところもありますが、2021年度からは管理者に負担をかけないよう、WEBでも教育サポートができる体制を整えていく予定です。 ―OJTの後はどのようなフォローを?教育パスはあるのですか。 竹澤: 看護ではおおまかな教育パスのようなものがあります。一人ひとり経験値が異なるので、目標設定は管理者がそれぞれに応じて行い、フォローしていきます。 管理者教育に関しては、定期的なe-ラーニング研修を年に2回行い、数字の見方、営業戦略、医療的な内容などを学びます。新しく入った人が管理者になる場合は、導入研修のあとに試験があり、それに受からないと管理者にはなれません。 また、ツクイではキャリアパス制度を設けていて、スペシャリストコースとマネジメントコースに分かれています。eラーニングの中にも、それぞれのコースに沿った内容があり、一人ひとり、特性に合ったコースを選択できます。 管理者にはなりたくないと思っていても、スペシャリストとしてキャリアアップすれば給料もあがりますし、専門性も高めることができます。 ―それらの教育システムは誰が作っているのですか? 竹澤: 人事です。項目は100から200ほどありますが、今後は訪問看護ならではの項目も入れたいと考えています。日本訪問看護財団が出しているeラーニング(※1)も受講してもらっています。 教育システムはすべてマニュアル化され、eラーニングの見方から、いつ管理者になっても困らないようなシステムを整えています。 また、サービス管理部では、事故起こしたときの対応から書類の書き方まで、管理者がそれを見れば対応できるようなシステムを作っています。まだ足りていない部分もありますが、介護事業でツクイが培ってきた経験が、教育システム作りに活かされていると思います。 ―今後、教育に関して取り組んでいきたいことはありますか? 竹澤: ラダーにそった教育を可視化できるようにしたいです。導入研修や管理者研修など、管理者向けの部分が多いので、スタッフもスキルアップできる制度を作りたいと思っています。 他社のような研修室をつくるのもいいなと思います。オンラインもいいですが、対面でできる研修も大事にしたいです。   【参考】 ※1 公益財団法人 日本訪問看護財団 eラーニング https://www.jvnf.or.jp/e-learning/ ** 株式会社ツクイ 事業企画推進部 医療系事業プロジェクト 部長 竹澤仁美

コラム
2021年3月23日
2021年3月23日

訪問看護の社長業~創業経営者 水谷氏から学んだこと 採用編~

前回のコラムで、人事部門の大事なポイントを紹介しましたが、引き続き今回は採用面で影響を受けた内容をまとめてみました。ご参考にして頂ければと思います。 コラム執筆者:一般社団法人訪問看護エデュケーションパーラー/理事長  上原良夫 採用で重視するポイント 求職者の能力のなかで、特に重視するのがコミュニケーション能力です。 ①相手の言っていることが理解できる。 ②相手の感情が理解できる。 ③会話のテンポと展開によどみがない。 ④自分が話をしているときに、相手の考えを掴んでいる。 ⑤運の良い人生を語れる。 採用は即決の場合もありますが、基本的に1週間程度の余裕をもって返答をしています。雇用契約は採用前に必ず交わし、配置、報酬、休暇、研修、OJT計画など入社後のトラブルを回避し、メンタルヘルス問題に関する混乱も、可能な限り入社前に対処します。 売上・利益への影響が大きいのは、予期しない退職が出る場合の交替人事であり、特に紹介会社社を使う場合です。可能な限り2か月以上前に把握して、お客様や社内外に迷惑のかからないよう雇用契約の遵守を毅然と促します。 評価、契約更新は社長、上長者が行い意思の疎通を良好にすること、そして社内を見渡して問題を抱えるスタッフの把握にも腐心すると、無駄な出費を減らすことができます。 採用時の優先順位は専門性の高さと経験度数を重視しながらも、心根が良く、気配りができ、人間関係を大事にできる人柄を重視します。 年俸制社員と回数制社員(訪問回数により給与が変動する歩合制)は、50:50のバランスが一番生産性が高く質が担保できると思います。しかし年俸制社員比率が高くても質と労働生産性の保証にはならないため、経営方針書を説明して綿密なコントロールを大事にします。 人材を人財などと呼んで表面的に人事を見栄え良くする組織もありますが、社員の本質は、給料と休みが平均以上に高く、教育研修投資を怠らない会社でロイヤリティを発揮する。そして自信と誇りを持てる、明るい将来が描かれているか、が大事です。 以下は、採用時の判断基準をまとめたものです。 以上、医療・介護業界の現場を知り尽くしたソフィアメディ(株)創業経営者水谷氏による、人事部門の重要ポイントでした。実践実学より築き上げた哲学が散りばめられていると思います。ご参考になれば幸いです。 ** 一般社団法人訪問看護エデュケーションパーラー理事長  上原良夫 【略歴】 2012年 ソフィアメディ(株)入社。訪問看護事業の営業開発課長・教育研修事業部長・介護事業統括部長・医療連携推進室長を経て、(株)CUCの支援医療法人の訪問診療事務長、在宅事業企画担当。 2020年7月より一般社団法人訪問看護エデュケーションパーラー理事長に就任。訪問看護事業の教育研修企画・ 各種 コンサルティング、業務委託においてアームエイブル(株)ゼネラルマネージャー兼務 【 参考 】 水谷和美著「訪問看護の社長業」

インタビュー
2021年2月16日
2021年2月16日

異業種参入 第一の壁:採用

近年、異業種から訪問看護に参入する企業が増えています。 そんな中、参入した経営者が口をそろえて言うのが、「採用の難しさ」です。 看護師を中心に800人以上の専門職が在籍しているセントケア・グループの訪問看護事業では、どのように人材を確保しているのでしょうか。訪問看護部門統括次長の藤原祐子さんにお話を伺いました。 人材紹介会社に頼らない大規模採用 ―採用の方法について、教えていただけますか? 藤原: 基本的には、ホームページ、YouTube、Twitter、Instagramの活用と、社員紹介制度を利用した採用を行っています。今までは使っていた人材紹介会社も、今年からは積極的には頼らない方針にしました。 採用は「誰に伝えるか」「何を伝えるか」を考えながら行っています。 例えば、病院などで働いている若い方向けにはSNSやアニメーションなどを活用する、中堅ベテラン層向けにはハローワークで企業としての安定性や研修制度を売りにしてもらうなどです。 またハローワークや紹介会社には情報を出すだけではなく、窓口や担当の方がセントケアを紹介したくなるような関係づくりも意識しています。 SNS関連の採用事例の成果については検証中ではありますが、ホームページをみて入社する人は増えてきている実感はあります。全体的に見ると40代の方が多いですね。 これまでは自社アピールを全面に出し過ぎるのは良くないかなと思っていたのですが、ダイレクトに伝えないとわからない部分もあることがわかってきました。 今はオンラインセミナーなどで、「セントケア・グループでは看護師を積極的に募集しています」「セミナーや勉強会も開催しています」と言うようにしています。 社員紹介制度に関しては、紹介してくれた方と入社してくださった方に、入社お祝い金として3~5万円(キャンペーンなどによって変動あり)のお支払いをしています。地域会社によっては、社内紹介がすごく盛んなところもありますね。 将来的にはオンラインサロンのような、コミュニティ運営もやっていきたいです。 ステーション安定が私のミッション ―セントケア・グループとしての、採用基準はありますか? 藤原: 採用基準はステーションの状況に合わせてもらっているので、こちらから条件は特に出していません。 ただ、新規開設の場合には、正社員3人以上で始めること、24時間365日対応のためにオンコール対応ができることなどは決めています。 ―藤原さんご自身は、どのようにしてセントケア・グループに入職されたんですか? 藤原: 私の入職には、ちょっと変わった経緯があります。 私が訪問看護師になったのが32歳の時だったのですが、当時に勤めていたステーションが人員割れで閉鎖することになりました。 行き場のないお客様やスタッフを受け入れてくれてもらうため、同じエリア内のいくつかのステーションに連絡をしたところ、すぐに連絡をくれて、その日に会いに来てくれたのが、セントケアでした。 当時のセントケアはそのエリアでは訪問介護事業所しか運営していなかったのですが、訪問看護ステーションも立ち上げるということで、私が所長として入職することになりました。 その後、係長職や課長職を経て、現在は本社の訪問看護部門で統括次長をやっています。 ―本社の統括次長としてのミッションを教えてください。 藤原: 事業全体の中長期計画を立て基盤をつくるのが、本社の管理・企画部門の主な役割ですが、私自身は自社の訪問看護ステーションが安定できるようにサポートすることがミッションだと思っています。 特に魅力的な看護師にセントケアに来てもらって、長く働き続けていただくためにできることをやっていきたいですね。 ちなみに本社はとりまとめる役割なので、実際に事業を運営するのは各都道府県の子会社です。 本社の出した全体計画を各社が地域に合わせた形に落とし込んで、実行しています。介護や医療は地域ごとに状況が異なるので、それに沿って運営できた方がいいですからね。 セントケア・ホールディング株式会社 訪問看護部門 統括次長 藤原祐子 病院勤務で、在宅に受け皿がないために、帰りたくても家に帰れない高齢者が多くいる現実を見て、世の中の制度に疑問を感じるようになる。その後、結婚・出産を経て、2000年に介護保険制度がスタートするタイミングで、介護保険や訪問看護について勉強し、訪問看護師へ転身。管理者としてセントケア・グループに入職し、現在はセントケア・ホールディングの訪問看護部門統括次長として、訪問看護ステーションの安定運営をサポートする基盤づくりに注力している。 セントケア・グループ 1999年、株式会社として初となる訪問看護ステーションを開設。現在では97か所の訪問看護ステーションを全国に展開し、訪問入浴や訪問介護、デイサービス、有料老人ホームなどの幅広い事業にも取り組んでいる。(2020年11月時点)

インタビュー
2021年1月22日
2021年1月22日

【精神科訪問看護】向き合い、選ぶ採用

精神科訪問看護を提供する、訪問看護ステーションみのりの採用基準を進さん、小瀬古さんにお話頂きました。 どんな人材を求め、どういった意識付けをしているのか、引き続き、進さんと小瀬古さんにお伺いしていきます。 採用したいのはどんな人材? 進: みのりでは、組織の中でも自分の役割とは何かを見つけて、主体的に動いていってくれる方を採用したいと思っています。 採用基準としては、自分が正しい、利用者さんのために何かしてあげたいと押し付けるのではなく、自分としっかり向き合うことができる、向き合いたいと思っていることです。 みのりは土日祝日休み、有休消化率100%で給料もそこそこ、16~17時までの時短などもあり、子育て中の人も働きやすい仕組みなので、応募者は多いです。最近は小瀬古が書いた本(※注1)を読んで、みのりで働きたいと思ってくれている方もいますね。 そこからメールでやりとりし、電話やzoomなどで一次面接、同行訪問、最後に私との対面面接の流れです。 まず、メールの時点で「自分と向き合うこと、アウトプット、自己研鑽を求めます」とはっきり書くと、そこで半分くらいは辞退します。履歴書から、物事を選択した理由とその方の行動が一致しているかは厳しく見ていくようにしています。 結果的には、問い合わせから実際に採用になるまで、最近は20人に1人くらいの割合になっています。 小瀬古: よくある話で言うと、例えば新卒でA病院に入りました。1年くらいで辞めて、次はB病院の精神科で2年働きました。次はCという老人福祉施設に行って半年で辞めて、訪問看護として当ステーションに応募したとします。 それぞれ転職した理由を聞くと、「A病院はこういう形で学びになると思ったけど、管理が厳しくてすごく窮屈になってしまった」ともっともらしい理由は出てくるんです。 でも詳細を確認していくと、なんとなく就職先を選択している人が多く、中には人のせいや環境のせいにして転職を繰り返している人もいます。 新人に必要なスキルは ―新人の訪問看護師に必要なスキルなどはありますか? 進: 利用者さんのところに行くと1対1なので、最低限何が起こっているのかを言語化して、記録に書けないといけません。 特に若い頃はインプットばかりに偏りがちなので、経験したことを自分の言葉で整理して、アウトプットすることを大事にしています。アウトプットは本人の学びにはなるし、聞く側も自分がこういう状況だったらどうしようと、考えることになりますよね。 チームとしては、朝と夕に30分ずつミーティングの時間を設けていて、先輩やスタッフ同士で意見交換ができるようにしています。情報共有としての申し送りではなく、教育としての気づきや、視野を広げるのが目的です。 それだけでは時間が足りないこともあるので、会社で支給しているiPadで自分のもやもやとした話を社内SNSにアウトプットして、スタッフ全員が共有できるようにしています。 小瀬古: また精神科の訪問看護が初めてという方は、どうしても利用者さんに拒否されることがあります。その場合は拒否のつらさも共有しながら、利用者さんの背景などを一緒にチームで考えていきます。 「長時間の対応で気を遣っていたのかな?」「ベテランさんとの信頼関係に執着していたのかな?」と話していくと、その利用者さんの生きづらさが見えてきます。 この生きづらさに寄り添っていけるようになると、新人も受け入れてもらえますし、利用者さんも生きやすくなっていきます。 そこに精神科の技術があります。 ―最後に、知識や技術のアップデートをする方法や意識していることがあれば教えてください。 小瀬古: 看護師は疾患や看護の勉強をする人は多いですけど、コミュニケーションに関して勉強することは少ないのではないかと思います。もちろん利用者さんとのやりとりを後ほど振り返ることでの学びはありますが、それだけではなくスタッフ間のやりとりの中から勉強になることもあります。 例えば、管理職がスタッフにどう動機付けをして、どんな風に人が動いていくかも1つの学びです。日々の仕事やスタッフへの接し方でも、応用できるものがありますよね。 ささいなことも、自分だったら、相手だったら、上司だったら、部下だったらと立場を変えて想像することで、知識と経験が積み重なっていくと思います。 (※注1)『精神疾患をもつ人を、病院でない所で支援するときにまず読む本 “横綱級”困難ケースにしないための技と型』小瀬古伸幸著、医学書院、2019年09月第1版 トキノ株式会社 訪問看護ステーションみのり 統括管理責任者 / 看護師・WRAPファシリテーター 進あすか 精神科の急性期閉鎖病棟に勤務していた頃、退院した患者がすぐ病院に戻ってくる現状を見て地域に興味を持つ。30歳の頃に精神科特化型の訪問看護ステーションに転職。より良い働き方とケアの実現のため、2012年にみのり訪問看護ステーションの立ち上げる。2020年11月現在、大阪、東京、横浜、奈良に4事業所・8つのサテライトを運営している。 トキノ株式会社 訪問看護ステーションみのり 統括所長 / 精神科認定看護師・WRAPファシリテーター 小瀬古伸幸 看護補助者として精神科病院に就職、勤めながら正看護師を取得。その後、精神科救急病棟に約8年勤務。進さんに出会い、病院の中からではなく地域から精神科看護を変えていきたい思いから、訪問看護ステーションみのりに入職。 採用と定着についてもっと知りたい方は、こちらの特集記事をご覧ください。

インタビュー
2021年1月21日
2021年1月21日

新卒訪問看護師を当たり前に

訪問看護は病院での経験がないと難しいといわれることが多い中で、ケアプロ株式会社では若手や新卒看護師が多く活躍しています。 新卒採用を投資と考え、看護師やセラピストが現場に注力できるようにバックオフィスで支えるしくみとはどんなものかを伺いました。 新卒採用は投資と考え、業界をリード 岡田: ケアプロでは、若手や新卒看護師を当初から採用しています。 「共に育つ」という会社の文化や風土を大切にしていて、若手がかなり多いので、新卒の採用もスタッフみんなで教育に携わり、共に成長していくことができます。 会社としても、新卒採用は投資と考え、力を入れています。社内での教育体制の構築し、実践していくことはもちろんのこと、聖路加国際大学と全国訪問看護事業協会の代表の方々と共同研究で、『きらきら訪問ナース研究会』を運営しています。 活動としては、新卒訪問看護師の教育体制や採用、魅力ある事業所作りについて検討しながら、訪問看護業界に発信しています。 また、『きらきら訪問ナース研究会』では育成者養成講座を開いて、全国の訪問看護ステーションでも新卒看護師を採用できるよう支援をしています。今後、訪問看護でも新卒が当たり前になるよう、業界をリードしていきたいですね。 『きらきら訪問ナース研究会』 きらきら訪問ナースは看護基礎教育を終えて、新卒で訪問看護を始める看護師のこと。新卒から訪問看護にチャレンジする看護師を支援するために、聖路加国際大学、千葉大学、ケアプロ株式会社、全国訪問看護事業協会が共同で2014年に結成。研究活動、研修・講演、キャリア開発などに取り組んでいる。 バックオフィスでサポート ー新人や若手の看護師を、どのようにサポートされていますか? 岡田: バックオフィスのサポート業務は、経営的なサポート、サービスの質の管理のサポート、人事関連のサポートなど多様です。ケアの提供はしませんが、ステーションの看護師やセラピストが利用者さんへの実践に注力できるようにしています。 例えば経営的なサポートでは、スタッフの人数や成長の程度によって、何件訪問できるかどうか、新たにどのくらい利用者様受け入れることができるかなどを予測計算して、ステーションの所長に伝えます。そうすることで、病院やケアマネから新規の利用者様の受け入れの相談が来た時に判断ができるようになります。 また、スタッフの入社に伴うオリエンテーションの対応や、事業報告、行政関連管理なども、一括して実施しています。 ステーションのバックアップをする中で、2つのステーションのノウハウが蓄積され、互いの成功例を共有することができるようになっています。 まだ、成功例と言い切れるわけではないですが、大規模化を見据えた組織化を進める中で、少しずつ利用者様への安定したサービス提供や、スタッフがやりがいを持って働き続けられる組織に近づけていると感じています。 ケアプロ株式会社 在宅医療事業部 クオリティマネジメント部門長 岡田理沙 病院で働く中で、若手看護師の教育に関心を持ち、大学院に入学。大学院在学中にアルバイトでケアプロ訪問看護ステーションに入職し、若手の訪問看護師が一生懸命がんばる姿を見て、若手・新卒の訪問看護師の教育へ携わることを決意。病棟の若手看護師や新卒が訪問看護にチャレンジするハードルを下げ、訪問看護師を増やすべく、事業運営に取り組んでいる。 ケアプロ株式会社 「革新的なヘルスケアサービスをプロデュースし、健康的な社会づくりに貢献する」をミッションに2007年12月創立。直営で2店舗の訪問看護ステーションを運営するとともに、予防医療事業、在宅医療事業、交通医療事業の3事業を展開している。(2020年12月現在)

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