リカバリーインターナショナル株式会社では、入社時に訪問看護未経験者の方が9割以上で、平均年齢33.4歳です。 若くて活気のある会社で、一番大切にしているのは「安心して働いでもらうこと」と語る大河原さんに、ステーション設立への想いと教育制度について伺いました。 初めての看護の教育 大河原： 訪問看護ではどうしても即戦力が求められるため、入社後のフォローアップが難しい状況はあります。ただ私としては、看護師が安心して働けることが何より大切だと考えています。 安心してもらうために、入社時のオリエンテーションでは私たちの想いを知ってもらい、同じ想いを持って仕事をしてもらえるように、必ず私から当社の軌跡の話をしています。 ―会社の軌跡とは、どんなお話をされるんですか？ 大河原： 私が訪問看護ステーションを始めた経緯などをお話しています。 新卒から8年間、公立や私立の病院で働く中で、専門職として「一生懸命勉強して自己研鑽している人」と「そうではない人」の評価が変わらない画一的な日本の人事評価システムに疑問を感じるようなっていました。 一方海外では、スペシャリストとしての看護師の努力が評価されていると聞いていたので、海外で働きたいと強く思うようになったんです。 ―海外志向が強かったんですね。 大河原： はい。その頃、たまたま看護師としてオーストラリアに行くチャンスを得て現地で、働くことになりました。しかしそこで憧れていた海外での働き方が、自分自身の想像と違うことに、すごくショックを受けました。 ―どのように違ったのでしょうか？ 大河原： オーストラリアでの看護師の仕事はマネージメントや研究がメインで、現場の仕事はほぼできないことがわかったんです。 ショックのあまり「もう看護師を辞めようか・・・」とまで思い詰めたのですが、このままではダメだ！とにかく元気になろう！とフィリピンに行くことにしました。 その旅行中、たまたま現地のご家庭を訪問するボランティアを募集していました。参加してみると、伺ったお宅でご家族が寝たきりの高齢者の面倒を見ている場面に遭遇しました。 私が「施設には行かないの？」「他にお願いできる人はいないの？」と聞くと、ご家族は「私たちは家族だから、最後まで協力して家で看るんだ」と教えてくれました。この何気ない一言で、自分の中で非常に大きな変化がありました。 ―フィリピンでの体験が、転機になったんですね。 大河原： はい。私自身を振り返ってみて、元々は患者さんやご利用者さんのために仕事をしていきたいという思いがあったのに、いつの間にか「自分が、自分が」という気持ちが強くなっていたことに気づいたんです。 そこで初心に帰って、ご本人と家族の思いを大切にする訪問看護を日本でやろうと思って、リカバリーインターナショナルを設立しました。 経験は問わず「もう一人の温かい家族」という経営理念を共有できる方を採用していますし、そういった思いは入社時にも改めてお話しています。 「初めてだから」の入社後教育 大河原： 入社後は、最長3か月の同行訪問を行っています。20代で訪問看護が初めてという看護師も多いですが、同行の中でやったことのないケアや自信のないケアは先輩を見て勉強してもらうと、大体4か月目には一人で安心して訪問できるようになります。 また定期的な勉強会も開催しています。病院でも皆さん色々な勉強会を毎月のように行っていたかと思いますが、訪問看護ではなかなか全員が集まって勉強会をすることはできません。なので、勉強会を開催する際は同時にその様子をビデオ撮影し、後日いつでも勉強できる環境を整えています。 実際、当日の参加率は20%程度ですが、後から見るスタッフも多く、半年後には75%ぐらいの視聴率になっています。 ―勉強会はどのようなテーマで開催されていますか？ 大河原： 専門的なケアの内容の勉強会も多いですが、ビジネスマナー研修なども実施しています。 看護師や医療職者はこういった勉強をしたことがない場合が多いですが、訪問看護では利用者さんや多職種の方と直接関わる機会も多いため、メールの送り方や件名の書き方など基本的なマナーの勉強会も開催しています。 また将来の管理者やリーダー候補には、リーダー研修やマネージメント研修を通してP/Lや販管費の見方も勉強してもらっています。ただし、実は一般的な訪問看護の経済的な価値については、管理者候補以外の全スタッフにも考え方を共有するようにしています。 ―訪問看護の経済的な価値とは、どういったことでしょうか？ 大河原： 私は、訪問看護の「自分が行った価値」がいくらかなのかを知るべきだと思っています。 入社したばかりのスタッフは「30分訪問に行ったらいくらもらえるのか」を知りません。聞いてみると「1000円」とか「2000円」といった答えが返ってきますが、実際には、30分訪問に行ったら約6000円もらえます。 これが訪問看護の経済的な価値です。 これを知っているか知らないかでは、自分の仕事に関する考え方に大きな違いが生まれます。また利用者様への契約や説明をスタッフが行う、カンファレンスにも役職者だけでなく全スタッフが行くという方針で運営することで、自分の仕事に誇りと責任感をもってもらいたいと思っています。 リカバリーインターナショナル株式会社 代表取締役社長 / 看護師 大河原峻 大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。 インタビューをした人 シニアライフデザイン　堀内裕子 桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。　　  

記録作成や事務作業で残業時間が長くなりがちな訪問看護業界の中で、リカバリーインターナショナル株式会社は、ICT化により平均残業時間は10時間未満を達成しています。 チャレンジを続ける大河原さんに、業界を変える取り組みについて伺いました。 働きやすさへのチャレンジ ―お話をうかがって、大河原さんは「より良くしたい」という気持ちが強い方だと感じました。具体的に今、チャレンジしている取り組みなどはありますか？ 大河原： 訪問看護業界をもっと働きやすい業界にするために、リカバリーとして取り組んでいることが四つあります。 残業を減らす取り組み 大河原： 私は無駄な時間が非常に多いのが、訪問看護の課題だと感じていました。そこで、ICTを活用した業務効率化に取り組んでいます。スマホでのスケジュール管理、業務管理のアプリ利用などした結果、現在は平均残業時間が10時間未満となりました。 1分単位の残業代支給 大河原： これはIPOを視野に入れた取り組みでもありますが、私自身が病院で思っていた「頑張った分、評価して欲しい」「しっかり対価として報酬もらいたい」という気持ちを少しでも体現化したいと思って作った制度です。 時間有給の制度 大河原： この制度は特に好評で、お子さんがいらっしゃる方や勉強したい方、定期的に通院が必要な方などが1時間単位で利用しています。また訪問看護だけでなくもっと広く外部のことを知りたい、という方がデイサービスや病院で週に1回兼業するということも可能にしています。 電動自転車通勤の制度   大河原： 訪問の際に使ってもらっている電動自転車を、通勤で使うのも許可しています。そのため、通勤も含めてすべて自転車保険に入っています。車はもちろん保険に入っていますが、自転車保険まで入っているステーションは少ないのではないかと思います。 ―平均残業時間が10時間未満というのは驚きですが、ICT化にあたりスタッフの皆さんの反応はいかがでしたか？ 大河原： 初めは「なぜ紙で書かないのか」「緊急のものは全部ファイリングした方が良い」「こんな電子カルテの情報では分からない」という反対の声が非常に多くありました。 しかし、私自身がICTを利用して「緊急で訪問した際にこうしたらうまく行った」「ICTを利用しておかげでこういうことができて現場で助かった」ということを常に声を大にして言い続けたことで、徐々にスタッフの理解を得ることに繋がりました。 ICT化を始めてから7年が経ちましたが、今は皆ICTがないと仕事できないという状態になっています。またICT化は利用者さんにも大きなメリットがあると感じます。 当社は24時間365日対応のステーションですが、利用者さんから夜間緊急で電話が来た際に「看護師が電話に出て話して安心して終わり」ではなく、ICT化された電子カルテがあるからこそ「きちんと電子カルテを見て素早く駆けつけること」が可能になっています。 当社は夜間の緊急時タクシー利用もOKとしているので、看護師さんがタクシーの中でカルテを見ながら訪問先へ向かうことができます。 こんなやり方もあるというということを、知ってもらえると嬉しいです。 チャレンジしてみたいこと 大河原： 訪問看護業界に現在約4万人しか看護師が従事していない中、2025年に向けて10万人以上必要となると言われているので、業界全体で協力しなくてはいけないと思っています。 一番分かりやすい例として、僕は牛丼の話を教えてもらいました。牛丼はもともとメジャーな食べ物ではありませんでしたが、松屋さんや吉野屋さんなど色んな牛丼チェーンが出てきたおかげで皆牛丼が好きになり、結果として牛丼業界全体が儲かったそうです。 訪問看護は、まだ看護師も一般の方々もあまり知らない業界だと思います。「どうしたらしっかり運営できるか」「どうしたらうまく行くか」を、皆に知ってもらい適正な経営ができるステーションが増えればもっと良い業界になっていくと思います。 正直まだスタッフが約100人の会社で大きな成功と言えないと思っていますが、私なりの成功モデルを提示して、皆さんにも認めてもらえるような会社を作っていきたいと考えています。それが当社のIPOを目指している1つの理由でもあります。 ―直近の目標がIPOということですが、もっと先の目標も伺えますか？ 大河原： 当社がリカバリーインターナショナルという会社名をつけているのも、私自身が海外で、在宅の大切さや海外の人たちの気持ちの力を知ったためです。なので、いずれは「外国人の看護師さんを採用する」「海外で訪問看護の提供する」これが私の最大の夢、目標です。 コロナウイルスは本当に全世界に大きな影響を及ぼしていますが、今だからこそ私たちがいままでやってきたことを全世界に発信していきたいと思っています。 新型コロナウイルス対応 大河原： 当社では「こういった時期だからこそ、訪問看護に行こう」と言っています。それは利用者さんが家で一人、病を抱えたまま悩んでいる状況が非常に心苦しいからです。 おそらく「利用者さんが発熱している場合は訪問を見送る」というステーションもあると思いますが、実際行けば「肺炎だった」「脱水だった」、あるいは「熱中症だった」ということがあります。 こういう時期だからこそ訪問看護の大切さを伝えていくことで、スタッフ自身に「自分が看護に行くことに意味があるんだ」と思ってもらうことが必要ですし、利用者さん自身も「相談していいんだ」と思う、そういう環境を作ることが大切だと思います。 経営的な面でお話すると、先日の訪問看護財団の発表でもあったように多くのステーションさんで収益が下がっている中、当社は実は20%ぐらい利用者さんが増えている状況です。 コロナ禍では、ケアマネジャーさんは対面で営業に来られるのを嫌がります。その気持ちはよく理解できるので、営業に行かないという選択肢ではなく、電話でケアマネジャーさんの不安に寄り添いコミュニケーションをすることを大切にしました。 具体的にはすでに連携しているケアマネジャーさんには、ご利用者の状態を丁寧に説明したり、まだ連携していないケアマネジャーさんには、プランを作る上で困っていることはないかなど相談にのったりしています。 この状況で「どう訪問看護ステーションを運営していけばよいかわからない」という声を非常に多く聞きます。当社では現在訪問看護事業としての感染予防対策を誰にでもわかりやすい形でマニュアル化しています。 今後はこの社内で作っているマニュアルも外部に公開して、訪問看護業界全体に少しでも貢献できればと考えています。 リカバリーインターナショナル株式会社 代表取締役社長 / 看護師 大河原峻 大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。 インタビューをした人 シニアライフデザイン　堀内裕子 桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。　　   新型コロナ感染症対策についてもっと知りたい方は、こちらの特集記事をご覧ください。

事務作業は常駐の事務員や管理者が行うことが多い訪問看護ですが、リカバリーインターナショナル株式会社はなんと受電まで本社で一括して行っています。 管理を一括化したことで、危惧したデメリットと意外なメリットを大河原さんに伺いました。 本社一括化 ―先ほど平均残業時間が10時間未満と伺いましたが、創業当初から効率化できていたのでしょうか？ 大河原： 創業当初は皆さんも同じだとは思いますが、すべての事務作業を自分たちでやっていました。勤怠の管理、給与計算などを私が寝ずにやっていたというのが実際のところです。なので、創業当時のことを思うと今とは真逆です。 その当時はとにかく全部自分たちでやるのが正しいやり方だと思っていました。でも今は、それは数人だったからこそできた、本来は間違ったやり方だったと思います。 現在は、カルテ作成からレセプト、保険情報の管理、シフト作成など基本的に本社ですべて一括化してやっています。作業を本社一括化する際に一番嫌がられたのが、本社で電話を受けるということです。 ―事務作業を一括化するステーションは多いですが、電話まではほとんど聞いたことがありません。 大河原： はい。実際、各地方の方言でないとニュアンスが伝わらないから、東京の人が電話に出たら嫌がるだろう、というのが皆の意見でした。 そこで最初の数年間は各拠点で受電していましたが、今は本社で一括しています。それでも危惧していたようなクレームやデメリットはなく、逆にメリットが二つありました。 一つは「すぐ電話を取りたいのに、訪問中だから取れない」と精神的な負担が解消されたこと。 もう一つが、問題の早期に発見と対策の共有ができるようになったことです。 以前だと各拠点に来たクレームや起きた問題が本社に伝わりづらく、正直言うと隠されてしまうような状況がありましたが、本社で電話を取るようになったことで見える化できるようになりました。また本社が問題を把握し、対策を打ってくれるという信頼感ができたことで毎月出してもらっていたインシデントレポートが倍以上になりました。 3ヶ月に1回、全拠点でインシデントレポートの協議会のようなものをやっているんですが、その中の意見として「事前に他ステーションのインシデントレポートを聞いたから問題を防げた」という声も非常に多くなりました。各拠点でお互い教え合おうという意識になったのですごく良かったと思います。 訪問件数の管理 ―訪問件数の管理なども、本社で一括化されているのでしょうか。 大河原： 売り上げ管理については本社で「誰がどのくらい訪問に行ったか」をグラフ化して、毎週管理しています。そこで目標と比較して売り上げが足りない場合は、本社の方から原因調査や具体的な対策の指示をします。 ただし、関与しすぎるとスタッフのモチベーションが下がってしまうので、このバランスが難しいんですが、やはり何もしないというのが一番、悪の根源になると私は思っています。 訪問の目標については、件数ベースだと訪問時間によって労力に差が出てしまうため、今は稼働率というものを使っています。稼働率とは訪問時間を勤務時間で除した割合で目標は60%です。 ―稼働率と言うのは？ 大河原： 例えば勤務時間が8時間だった場合、60%というのは5時間、つまり300分です。一日60分を5件で合計300分訪問というベースを目標として実績を見える化し、スタッフ全員が同じくらいの訪問に行くように調整するしくみを作り運営しています。 ―営業も同様の方法ですか？ 大河原： 営業は本社から各拠点に指示を出して、その拠点の看護師に周辺施設へ営業に行ってもらっています。 ただし、この「営業」という考え方に看護師さん自身に納得してもらい、動いてもらうことが非常に難しいです。最初はスタッフから「営業するために訪問看護をしているわけではない」「営業は自分たちがやるべき仕事ではない」という声がものすごくありました。 ―どのようにして、看護師さんたちに営業に行ってもらえるようになったのでしょうか？ 大河原： 一緒に営業に行き、ともに「営業はステーションを運営していく上で役に立っている」という意識が生まれると、段々と営業の必要性を理解してくれるようになりました。看護師に営業に行ってもらうようになるには「一緒にやること」「時間をかけて丁寧に説明すること」が非常に重要だと思っています。また、営業に行ってもらう際は「顧客事業所の一覧」や「誰がいつ行ったのか」「いままで何回行っているか」「どんな話をしたのか」「何をしていたのか」を細かく記載してもらうことで、見える化を図っています。 看護師は基本真面目なので、表があったら全部埋めてくれます。こういった表で自分たちの努力が見える化されることがモチベーションにもつながっており、これをたくさん書いたから頑張ったと感じる人もいます。 気持ちを理解して、皆で楽しくやれるしくみを作ることが大切だと感じます。 リカバリーインターナショナル株式会社 代表取締役社長 / 看護師 大河原峻 大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。 インタビューをした人 シニアライフデザイン　堀内裕子 桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。　　  

全国で11事業所を展開するリカバリーインターナショナル株式会社ですが、拡大にはたくさんの失敗があったそうです。失敗から学んだ、出店に大切なこと、これから拠点拡大を考える経営者へのアドバイスを大河原さんに伺いました。 出店時の失敗 ―今となっては全国で11事業所展開されていますが、ここに至るまで何か失敗はありましたか？ 大河原： 成功より失敗の方が多いです。例えば、事務所選びで失敗したことがあります。 開業時のスタッフは5人だったので、初めは家賃を安く済ませたいと思い、小さい部屋を借りました。しかし段々人が増えていくと、手狭になり少し遠くの大きい部屋に移転することになる。そうなると、そのタイミングでスタッフが辞めるリスクがあることに気が付きました。 今は初めから10人から15人くらい入れる事務所を選ぶようにしています。数年後も見据えた、最初の事業所選びがすごく重要なポイントです。 ―確かにそれは、やってしまいそうな失敗です。 大河原： 地方出店の際に失敗したこともあります。 以前、従業員の出店希望地を優先的に出店していたため今後10年人が少なくなる場所で今勝負している拠点も残念ながらいくつかあります。 そういったところをどう効率化するか、従業員数の制御などを今設計しています。また出店時に訪問エリアと移動手段を十分考慮していなかったため、採用した方が車の免許を持っておらず計画通りに訪問できないこともありました。 今では看護師としての目線で「患者さんが困っているからやる」では健全な経営はできないと考え、データや数字を大切にしています。 ―出店にあたり調査はどのような形でされていますか？ 大河原： 現状で言いますと、高齢者数、競合看護ステーション数、居宅がどのぐらいあるかというような関連データを独自で調べています。10年後にそのマーケットがしっかり伸びるかというところも考慮しながら、出店場所を決めています。 ―従業員の出店希望地を出店していたということですが、フランチャイズのような形ですか？ 大河原： スタッフの地元での訪問看護の開設をのれん分けのような形で支援しています。 例えば高知の事業所はこの方法で開設された事業所です。当社のスタッフで高知出身の人間がいて、Uターンしてそこでやりたいと話があったので、開設を支援しました。 のれん分けは、フランチャイズとは少し違います。事業所のスタッフは当社の社員として雇用し、当社の規定や規則に則って働いてもらっています。ただ、「どういう事業所にしたいか」というところは当社の理念とリンクさせた上で、ある程度自由度を持って運営してもらっています。非常に始めやすく、リカバリーの一員として一生懸命やってくれるところがメリットだと思います。 デメリットとしては、Uターンした管理者はリスクなく始められ、出資してもらうわけでもないので、いつでも辞められるというところです。 あとはノウハウをすべて提供してしまうので、それをそのままスライドして独立されてしまったことが何回かあり、悔しい思いをしたこともありました。 ―対策は何をされているのですか？ 大河原： 当社の先ほど申し上げたようにICT化を進めていますので、本社機能と事業所の機能ある程度分けています。ICT化が進んだ今であれば、もしそのままスライドして独立したとしても正直、本社がないと仕事が成り立たないと思います。 逆に言えば、本社の機能があるから働きやすい、本社の機能があるからリカバリーで働きたいと思ってもらえるようにこれからも頑張っていきたいと思います。 出店で大切にしている３つのこと 理念を共有すること 大河原： 管理者の人間はもちろん、スタッフ全員が理念を共有することが重要です。なぜなら、ご利用者の目線でやるというところがずれ、自分の看護師目線でやりたいと言う方が1人でもいると事業所は一気に崩壊してしまうからです。 理念を共有するためには入社時の私からの説明だけでは不十分で、理念に基づいてどんな行動したかを朝礼で日々共有し、業務の中で常に意識付けながらやっていくのが大切だと思います。 ２番手のリーダーを置くこと 大河原： この業界はどうしても管理者に業務負荷が集中してしまう傾向がありますが、２番手のリーダーを置くことで管理者のサポートをすることができます。また２番手のリーダーの人材育成という意味合いも持っており、事業所をみんなで運営しているという意識も育まれます。 連携できる居宅を3つ以上抱えること 大河原： 訪問看護は最初にご利用者さんを掴むというところが大変なので、居宅の方に私たちのファンになってもらい連携を強めることが必要です。私たちの熱烈なファンになってもらうためには、こちらもファンになっていかなければいけません。そのためにケアマネージャーさんや居宅のことをよく知ることが大切だと思います。 出店を考える経営者にアドバイス 大河原： 私自身1店舗のみ経営する際は自分が全部把握できると思っていたし、それでステーション運営もうまく行っていました。 ただ、そのままの気持ちで2店舗目を始めると、全部は自分で見られないから自分の思いばかりをスタッフに押し付けることになり、スタッフの心が離れて必ず失敗します。 なので、2店舗目を始める時は全部自分でやろうとせず、いかに自分と同じ想いの人を立てるか、2番手を育てるかということが大切だと思います。そこに付随してICT化や管理や事務の本社一括化をすることで、より効率的な経営ができると思います。 リカバリーインターナショナル株式会社 代表取締役社長 / 看護師 大河原峻 大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。 インタビューをした人 シニアライフデザイン　堀内裕子 桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。