訪問看護スタッフや管理者に対する評価制度としてラダーを採用しているソフィアメディ株式会社。今回は、特に「マネジメントラダー」における課題や、業界全体に求められる教育制度に関して、前回と同じくQM（クオリティマネジメント）推進グループの篠田 耕造さん、田中 麻奈美さん、福島 圭輔さんに、お話を伺いました。 ＞＞前編はこちら訪問看護のラダー＆評価制度　キャリアパスを「見える化」する意義 篠田 耕造さん／CQO（Chief Quality Officer）公立総合病院、専門病院、地域包括ケアを行う法人で、教育体制や業務プロセス・品質管理に携わりながら、MBA（経営管理学修士）・認定看護管理者を取得。日本看護協会教育委員・学会企画、岐阜県看護協会副会長等を歴任。JNAラダー・教育システム、管理者研修、医療経営セミナー講師などを行う。2022年よりソフィアメディ株式会社CQOに就任。田中 麻奈美さん作業療法士歴21年、ソフィアメディに在籍して13年目となる。訪問看護ステーションで従事していたが、産休・育休を機にキャリアチェンジし、バックオフィスの仕事も兼務。2020年よりQM推進グループに所属。スタッフ全般の育成プログラム作成、ラダー体制の整備などを行う。福島 圭輔さん理学療法士歴20年ほど。ソフィアメディには2013年に入社し、東京都大田区ステーション池上にてセラピストとして勤務。2016年分室であるステーション西馬込の主任セラピストとなる。2020年にバックオフィスへ異動。2020年から1年間採用担当、2021年からQM推進グループに所属し、管理者や主任など、マネジメント層に対しての育成、研修などを担当。※本文中敬称略 ※本記事は、2023年5月の取材時点の情報をもとに制作しています。 課題となるマネジメントラダーの作成 ─管理者に対する教育「マネジメントラダー」について教えてください。 福島： 現在QM推進グループでは、マネジメントラダーの作成も進めています。本来は全領域を網羅したラダーを一気に作成できるといいのですが、非常に難易度が高いため、段階的に作成しています。まずは、新任管理者を対象としたものから着手しました。先輩管理者から受けるOJTと、我々が作成するOff-JTが横軸で支援し、管理者を育成していきます。 また、弊社のビジョン、ミッションを達成するため、「管理者としてあるべき姿」の要件を挙げています。その要件を満たすための「6つの能力」を設定しています。「6つの能力」については、日本看護協会の病院看護管理者のマネジメントラダーを参考にし、そこから到達目標や具体的な基準と項目を加え、マネジメントラダーとして構築しました。 篠田：20代後半から30代前半の経験の浅い若手管理者がスタッフの育成や評価を行うのは、やはりハードルが高いものです。しかし、指定訪問看護事業所として、管理者が従業員の資質向上や研修の機会を確保する必要があり、新任管理者であっても育成・評価から事故・苦情対応まで幅広い役割が求められます。ですから、まずは新任管理者層を重視して育成し、プログラムについても現在作成している最中です。管理者育成の全体最適化はこれからですね。 QM推進グループ 打ち合わせの様子 縦軸と横軸でフォローを充実させていく ─Off-JTとOJTとも関わりがあるのですね。 篠田： はい、もちろん。QM推進グループではステーション支援の機能も持っており直接的なサポートも併せて行っています。マネジメントスキルの高い管理者が寄り添って行うOJT体制を推進しています。それらを「縦軸」とし、バックオフィスは、マニュアルを充実させる・研修を行う・システムを整えるといった「横軸」のフォローを行って、組織全体で新人管理者を支えるしくみを充実していきたいと考えています。いまが本格的に動き出した、というタイミングですね。 「QM推進グループで経験値の高い管理者を地域に派遣する」という支援方法もありますが、我々が目指しているのはそのようなかたちではありません。限られた人材でまわしていくのではなく、あくまでもステーションがあるそれぞれの地域に近い指導者が活躍してくれるのが理想ではないかと考えています。地域の特性や属性などを理解している人材を活かし、地域に根差すステーションをつくる、というところを目指したいんです。 全国的に訪問看護ステーションの量と質の拡大が求められる中で、一番の課題となるのは管理者不足と、その育成にあります。とはいえ、弊社は既に「管理者をやったことがないからできない」という言い訳ができる規模ではありません。全国にステーションを持つブランドとしてやるべきことは、そういった弱点といえる部分を放置せず、しっかりと支えて育成すること、リードタイムを短くしていくことではないかと考えています。もちろん、管理者以外のスタッフ育成やケアの質保証や向上に向けても整えていく予定です。 田中： たとえば、セラピストに関しても日本看護協会のラダーを参考にしながらラダーを作成しています。ただ、やはり全国を見てもセラピストにラダーを導入している実例がないので、なかなか苦戦しています……。運用して、現場の声を集めながら進めていきたいと考えています。「訪問看護にマッチするセラピストとは」といった面についてもこれから追求していく必要がありますね。 業界の大きな課題に立ち向かう先駆者 ─ここまでお話を伺って、業界全体の課題もあるように思いました。 篠田： はい。まさにこれからというところであり、いま粛々と、着実に進めているところです。課題感は大きいですね。ただ、高齢化社会の中で本当に生活を支えていく訪問看護はなくてはならないものであり、我々の課題は業界全体の課題でもあるといえます。弊社がある意味先駆的に物差しと価値を示していき、経営基盤を活かしてできることに取り組み責任を果たしていくことが必要、とも思うんです。 訪問看護は社会的インフラとしてニーズが高まっている一方、経営は難しい実態があります。人員確保はするものの、教育については「おいてけぼり」になっているのが今の状態です。実務に追われ、手が回らないんですね。このような事態を招かないためにも、弊社も、体系的な教育プログラムと併せて、大規模ステーションでの研修体制など、地域の教育ネットワークを構築することも、ソフィアメディだからこそできることではないかと。地域のステーションや施設へ、部分的にプログラムを提供することも視野に活動を推進していきたいですね。 ─訪問看護には独特の教育が必要ですね。 篠田： そうです。病院とは異なり、訪問看護は「人の生活の場」に入って行くので、そこで看護を行うにあたっての「意思決定支援」と、その意思決定を支えるための「協働する力」がより重要になります。お客様の状況や家庭に合わせて調整する力が高く求められます。また、訪問看護は継続的な日常の療養支援が必要であり、在宅療養者のニーズに応じて、医療や介護を包括的に提供できるよう調整することが求められます。当然、一律な介入はあり得ませんので、事例を通して経験し、確実に次に繋げていくチームでの経験学習が大切になりますね。 そこが、ある意味では訪問看護の「醍醐味」ともいえます。本当の意味での「お客様本位」を考え、それが達成できる喜びも感じられる。そのぶん負担もありますが、それを支えていけるだけの教育システムをつくっていきたいと考えています。 ─ありがとうございました！ 執筆： 倉持 鎮子取材・編集： NsPace編集部

ソフィアメディ株式会社は、訪問看護スタッフや管理者に対する評価制度としてラダーを採用しています。随時改定を行いながら、スタッフの育成に効果をもたらすために模索を続けています。ソフィアメディの訪問看護において、ラダーはどのような価値を持つものなのでしょうか。QM（クオリティマネジメント）推進グループの篠田 耕造さん、田中 麻奈美さん、福島 圭輔さんにお話を伺いました。 篠田 耕造さん／CQO（Chief Quality Officer）公立総合病院、専門病院、地域包括ケアを行う法人で、教育体制や業務プロセス・品質管理に携わりながら、MBA（経営管理学修士）・認定看護管理者を取得。日本看護協会教育委員・学会企画、岐阜県看護協会副会長等を歴任。JNAラダー・教育システム、管理者研修、医療経営セミナー講師などを行う。2022年よりソフィアメディ株式会社CQOに就任。田中 麻奈美さん作業療法士歴21年、ソフィアメディに在籍して13年目となる。訪問看護ステーションで従事していたが、産休・育休を機にキャリアチェンジし、バックオフィスの仕事も兼務。2020年よりQM推進グループに所属。スタッフ全般の育成プログラム作成、ラダー体制の整備などを行う。福島 圭輔さん理学療法士歴20年ほど。ソフィアメディには2013年に入社し、東京都大田区ステーション池上にてセラピストとして勤務。2016年分室であるステーション西馬込の主任セラピストとなる。2020年にバックオフィスへ異動。2020年から1年間採用担当、2021年からQM推進グループに所属し、管理者や主任など、マネジメント層に対しての育成、研修などを担当。※本文中敬称略 ※本記事は、2023年5月の取材時点の情報をもとに制作しています。 ラダーの浸透が難しい訪問看護業界 ─病棟を含め、「看護師のクリニカルラダー（日本看護協会版）」（JNAラダー）を見たことがある看護師は多いと思いますが、2023年6月にはクリニカルラダーに代わる新しい指標も示されました。違いについて教えてください。 篠田： もともと2016年に日本看護協会がラダーを開発した目的は、病院と高齢者施設・訪問看護が地域完結型のシームレスな看看連携を目指す上で、双方に共通する基準をつくるということにありました。クリニカルラダーは看護師共通の評価システムで、実践能力を5レベルに分け、それぞれ習得すべき「4つの力」（意思決定を支える力／ニーズをとらえる力／協働する力／ケアする力）に分けて目標を設定していました。 2023年の改定後の指標は「生涯学習」をテーマにしており、変化する社会やニーズに合わせて、看護職が継続的な学習を主体的に取り組み、その能力の開発・維持・向上を図り続けるための羅針盤として公開されました。看護職一人ひとりが看護職として活躍し続けるためには、各自のライフイベントや価値観に応じて、仕事と生活の調和を図りながら自律的に学ぶことが求められています。キャリア視点が加わったというイメージです。 ■看護師のラダーについて 2012年： 日本看護協会「助産実践能力習熟段階（クリニカルラダー）」を公表2016年： 日本看護協会「看護師のクリニカルラダー（日本看護協会版）」を公表2019年： 日本看護協会「病院看護管理者のマネジメントラダー（日本看護協会版）」を公表2023年： 日本看護協会「看護師のまなびサポートブック」（看護師に求められる「看護実践能力」と、それに基づく学習項目、看護実践能力習熟段階も掲載）を公表※「看護師のクリニカルラダー（日本看護協会版）」に代わる指標参考：日本看護協会出版会「50年のあゆみ」（https://www.jnapc.co.jp/50th/chronology.html） ―訪問看護において、ラダーはどの程度導入されているのでしょうか。 篠田： 訪問看護のラダー導入率は全国的に見ても低く、協会は看護師間・施設間・地域間の切れ目のないケア提供を目指すためも、JNAラダーの浸透を推進していました。全国展開を目指す弊社においても、業界全体の流れと同じくラダーの定着が急務となったんです。 弊社がまずベースとしたのは、JNAラダーと滋賀県看護協会で出している訪問看護師向けのステップアップシートです。そこにソフィアメディの方針に基づいた調整・更新を随時行いながら、運用してきました。 そして、今回の日本看護協会の『看護師に求められる「看護実践能力」と、それに基づく学習項目、看護実践能力習熟段階』の公表に合わせて、我々も社内の評価システムをアップデートしているところです。 ─ありがとうございます。皆さんは評価制度の検討を担当されていると伺っていますが、もう少し担当されている業務の内容について教えてください。 福島： 私たちはQM推進グループに所属しており、そのグループが受け持つ業務のうちのひとつが、従来のラダーを含む評価制度についての検討・改善です。 振り返り面談の時だけに確認するような表面的な評価制度ではなく、日々の仕事に実際に活用できるか、といった点にも配慮しながら検討しています。現在は、研修をはじめとしたOff-JTだけでなく、どのようにして実践（OJT）にラダーや新人教育プログラムを組み込んでいくか、より実践的なものに仕上げられるか、ということを重点的に議論しています。周知内容・研修内容・コミュニケーションの方法など、施策の進行度合いやスタッフの反応も確認しながら進めています。 グループ内では進める施策ごとにチーム分けを行っているのですが、週1回のミーティングで全体進捗・部分進捗も確認しています。チーム内ではミーティング以外に1on1も行っており、体調管理や日々の小さな疑問点などを解決していく時間としています。 グループ内のオンラインミーティングの様子 新人をフォローする役割も持つ評価制度 ─評価システムの内容について、具体的に教えてください。 田中： これまで弊社では、クリニカルラダーにキャリアパス的要素を加えてアレンジし、「4つの力」ごとに採点が行われるような運用を行ってきました。カテゴリごとの到達度をパーセンテージで算出し、レーダーチャートで実践能力が可視化されるようなしくみを導入していました。現在は、もっと日々の実践の中でラダーを活用できるように、このようなしくみ自体を見直ししている最中です。 今回は、新たに導入した新人教育プログラムの一部である「クリニカルラダーレベル1」についてお話しできればと思います。こちらが実際のラダーの一部です。 日々の実践を反映させ、ラダー評価ができるように工夫しています。例えば、この表においては、4つの力にそれぞれ①から④の番号を振り、「①－1」「①－2」…と細分化して、各項目の実践内容を具体的に書いています。ここに実践した日付を記載していくことで、日々の実践の中でラダーの項目を振り返りながら進めていくということができるんです。 篠田： それぞれの力に必要なOJTの内容が表示されており、それを実践したことを「振り返りシート」に記入するという、ラダーと実践が紐づけられたしくみも採用しています。これまではこの結びつきが非常に弱く、ラダーにおいて自分が目標達成に向け日々の実践で何をすべきかがわかりにくいものでした。また、評価が人事考課で行われ、半年に一度という頻度だったため、やはり日々の実践との結びつきという意味では非常に弱かったため、そういった点を改善しました。 初期は毎日、3ヵ月を過ぎたら1週間ごとなど、入社歴が浅いほど評価の頻度は高くなっています。「安全でかつ安心な訪問看護を提供する」というフェーズにいち早く届くよう、より細かく、より丁寧に評価するようにしているんです。「スモール・サクセス」とでも言いますか、細かく達成感を得られるようにしているんです。 ─「レベル1」は、いわゆる「新人さん」のプログラムとのことですが、なぜレベル1の教育プログラム整備を優先されたのでしょうか。 訪問看護の1年以内の離職率は15～18％と、病院の離職率の11％前後と比べても高めです。病院とは違い、一人で目の前のお客様に対応する力が求められる訪問看護では、総合的な技術を持ち、調整を完結できるレベルだと思える「自己効力感」がなければ継続できる領域ではありません。新人さんがより早く裏付けのある自己効力感を持つためにも、やはり共通の物差しとして、評価制度を整備する必要があると考えました。JNAラダーはすべての看護師に必要な実践能力です。地域で求められる訪問看護の役割をキャッチアップしつつ、体系的な教育システムとして質の高いケア提供の実践に繋げていく事が重要だと考えています。 なお、弊社は教育体制として「チーム支援型」を採用しており、そのチームの中で指導に立つメンバーに対しての研修も当然重要視しています。指導者を通してチームメンバーの評価や状況把握を行うなど、直接評価を伝えていたときとは異なる体制を整えつつあります。また、現状は「経験を通しての教育」を行っている状況ですが、順次整備していく予定です。 ―試行錯誤しながらの整備・運用だと思いますが、どのような部分に課題を感じていますか？ 評価の段階は現在のところ3段階ですが、なにをもって「1」とするか「3」とするかの評価基準はあっても、評価者の経験や尺度によって変わってしまうことが課題ととらえています。病院では目の前で実践の評価がしやすい環境ですが、訪問看護は同行しないと実践の状況が確認できない環境です。評価者間での評価のバラツキが生じやすいことが課題と捉えており、整備していきたいと考えています。 ただ、考え方として押さえておきたいのは、ラダーはいわゆる「ラベル付け」のための評価ではないということです。評価すること自体が目的ではなく、あくまでも自身の成長のため、実践能力の評価・自己研鑽のツールであり、共通の物差しとして活用していくものです。厳しすぎる評価は成長を止めてしまう危険性もある。そうではなく、キャリア学習の支援、成長を促進につながるような評価制度にしたいというのが我々の願いです。 やはり病院よりも訪問看護は個別性が強くなりますので、「なにをもって」というのはお客様視点だと思います。病院であればキュアの視点で判断しやすいのですが、訪問看護は「生活」の視点をふまえた幅広いケアの視点が必要です。その人らしさを総合的に看るヘルスアセスメントが重要となり、すべての看護師に高い能力が求められます。訪問看護の特性を踏まえた上で、目の前のお客様のためにできることは何かを、さらに追い求めていく必要がありますね。 実績や頑張りが「見える化」されたという声 ─看護に直接携わるスタッフは、こういった評価制度をどのように捉えているでしょうか？ 田中： 見えなかった部分が「見える化」されたというのは、スタッフにとって非常に大きいようです。訪問看護は病院と異なり、非常に主観的な評価に頼らざるを得ない側面がありましたが、ラダーを元に指導者とスタッフが面談を行うことで、「どう伝えたらいいのかわからない」「共通の物差しがなかった」という悩みがある程度解決できたという意味に受け止めています。それまで「報われなかった部分」ともいえる頑張りや努力が、評価に繋がっているということではないかと。現在、管理者に対するマネジメントラダーの作成も開始されていますし、さらに改善していけるといいなと考えています。 ＊ ＊ ＊ 後編では、マネジメント層の評価制度についてお伺いします。 ＞＞後編はこちら訪問看護のラダー＆評価制度　マネジメント層に残る課題への取り組み 執筆： 倉持 鎮子取材・編集： NsPace編集部

全国に多数の訪問看護事業所を持つソフィアメディ株式会社では、どのように情報共有を行っているのでしょうか。今回は、広報グループ・グループマネジャーの宇佐見 紘子さんに、コロナ禍で新たに行ったオンライン施策やコミュニケーションについての考え方などを伺いました。 ソフィアメディ株式会社「英知を尽くして『生きる』を看る。」を使命として、首都圏を中心に全国約90ヵ所で訪問看護ステーションを運営。訪問看護やデイサービス、居宅介護支援など、在宅医療に特化したサービスを提供している。 宇佐見 紘子さん／広報グループ・グループマネジャー新卒でテレビ広告代理店に営業職として入社。その後、総務や経理などバックオフィス部門の経験を経て、ソフィアメディの親会社である株式会社シーユーシーに転職。採用アシスタント、採用担当、システム企画部署などを経て2021年にソフィアメディに転籍し、教育研修グループに所属。2022年4月より広報グループ・グループマネジャーとなる。 双方向のコミュニケーションを重視 ─広報グループで担当されている業務について教えてください。 はい。まず、社外に向けてはコーポレートサイトを通じて弊社の運営・経営情報、採用に関する情報などをお伝えしています。社内に対しては、VMS（ビジョン・ミッション・スピリッツ）を浸透させていくためのコミュニケーション施策や、経営方針の共有などに関する企画、運営を行っています。 ソフィアメディのビジョン・ミッション・スピリッツ（https://www.sophiamedi.co.jp/company/message/） 社内広報として行っていることは大きくわけて以下の4つです。 （1）経営方針共有会年に1回の経営方針共有会の企画・運営。コロナ禍でオンラインに移行。オンラインであっても双方向のコミュニケーションとなるようさまざまな施策を行う （2）社内報理念浸透を目的とし、社内のできごとや「人」について発信。紙にて掲示（外部で行われた研修や、各事業所における人事関連の告知も含む） （3）ソフィアメディチャンネルの配信月に1回のソフィアメディチャンネルでは、経営実績や課題の共有を行うほか、事業所独自の取り組みや、そこで働く人々の様子、生の声などをオンラインで発信（4）バックオフィスからの連絡メールとクリッピング配信週1回のメール配信（本社のある田町の地名を取り「田町通信」）では、バックオフィスからの業務連絡、研修や勉強会の告知を行う。また、同じく週1回、業界や世の中のトレンドニュースの共有を行っている オンライン施策が事業所同士の橋渡しに ─オンラインでの経営方針共有会はコロナ禍から開始されたそうですが、その経緯を教えてください。 従来の経営方針共有会は、会場を借り、土曜日に全社員が一堂に会して開催していました。しかし、重症度の高い方に対応できるよう24時間365日の運営体制への切り替えを行うとともに、展開地域も広がり、同じ日に全員が集まることが難しくなったため、各事業所がオンラインで参加する方法に。できる限り全スタッフが集まる方法を模索しました。「集まれないから」という理由で始まったオンライン化でしたが、リアル開催に比べて日程調整が少なく済み、スタッフが状況に応じて自宅から参加することも可能になりました。録画配信も簡単にできるようになったので、仕事やご家庭の都合で参加できなかった人は、後日録画視聴しています。 ―オンライン開催をするために、どのような準備をされましたか？ 弊社の場合は大人数向けの配信となるため、事前に専門のパートナー企業を入れて配信環境を整え、ハウリングなどを防止するため全スタッフにイヤホンを配布。誰もが参加できる環境を整えました。「オンラインだから盛り上がりに欠けてしまう」といったことがないよう、双方向でコミュニケーションを取るための検討もしましたね。ズームのチャット機能、スタンプ機能などを活用し、外部パートナーの協力を得つつ、画面上で盛り上がる演出ができるようにも工夫しました。 オンラインでの経営方針共有会の様子 なお、この「チャット」も、新たに定着したといえることではないかと。社内のコミュニケーションツールであるGoogleChatを利用してテキストでのやりとりも頻繁に行うようになり、連絡手段として欠かせないものとなりました。 ―事業所がエリアごとに分類されているそうですが、エリア内でもオンライン交流会が実施されているそうですね。そのほかに、どんなシーンでオンラインツールを活用していますか？ はい、エリアごとの交流会で親睦を深めているほか、例えばリファラル採用（社員からの紹介採用）についてもオンラインの打ち合わせを活用しました。バックオフィスの採用担当に加えて、訪問看護ステーションの有志スタッフも一緒になって採用を考える「リファラルメイト」を立ち上げました。どうすれば友人に紹介したくなるような会社にできるかを、オンラインミーティングやオンライン座談会などでディスカッションし、採用活動に活かしました。 遠方のスタッフとのやりとりや、拠点を越えたやりとりというのは、どうしてもハードルが高くなりますよね。でも、ほかの拠点で働く人々の顔が見える関係づくりというのはとても重要です。オンラインであればそのハードルはぐっと低くなるのではないでしょうか。 とはいえ、私たち広報グループが強いるという方法ではなかなか浸透しません。ソフィアメディにはやりたいと思ったスタッフが率先して始める空気感があるのですが、オンライン化に関しても自発的な取り組みが多く見られました。コロナ禍という危機的な状況を機に、働き方や社内コミュニケーションの幅は広がったとも捉えられますね。 ─経営方針共有会やソフィアメディチャンネルなどをオンライン開催したあとは、毎回事後アンケートも行っていると伺いました。アンケートではどのような意見が来ていますか？ 最も多いのは、新たな取り組みに関する意見ですね。「もっと背景を知りたい・詳細まで丁寧に説明してほしい」といった内容です。また、ソフィアメディチャンネルについても、構成に対する希望などがありますね。感謝の言葉や理解が深まったなどの声も毎月いただいています。 ちょっと変わったところでは、今年度は「軽食を摂りながらオンライン経営方針共有会を行う」といった試みを行ったのですが、これもアンケートの意見から生まれたアイデアです。夜の時間帯に実施されるので、お腹が空いてしまうということで、各事業所に軽食を届けました。リラックス効果を狙ってのものでもありましたが、とても喜んでもらえました。こういったユニークな施策も含め、できることはどんどんやっていきたいです。 広報から全スタッフに向けて、常々「どんどん意見を言ってほしい」と伝えており、毎月200名前後の方からアンケートの回答が送られてきます。社内報やメール、動画についてもさまざまなフィードバックがありますが、このように多くのスタッフから意見してもらえば、さまざまな角度から検証が可能です。広報グループ内部だけでは到底思いつかないアイデアが集まります。 「選択肢のひとつ」としてオンラインを選ぶ ─今後も、オンラインのコミュニケーションが主になるのでしょうか。 さきほどの経営方針共有会のお話のように、オンラインでは移動時間のロスがなく、限られた時間を有効に使えるようになったという意味で、非常に大きなメリットがありました。会議やちょっとした相談、さらに発展してブレイクアウトセッションやグループワークなどの予定が気軽に組めるようになったんです。リアルで「何度も顔を合わせる」というのはとても難しいことなので、オンラインならではのことですよね。 ただし、リアルにはリアルのメリットがあります。訪問看護ステーションの管理者による月2回の管理者会議もオンラインで行っていましたが、「ぜひリアルで」という声が上がり、先の4月に行われた管理者会議は、実際に全事業所から集まって行われました。オンラインに比べると調整は大変で難易度は高かったのですが、リアルで実施した意味は十分にあったと思います。同じ場所にいることでのやりとりのスムーズさや、ニュアンスの通じやすさなどはやはりリアルが強いので。オンラインでのやりとりを通じ、リアルとの比較ができたことで、それぞれの位置付けが再確認できました。 最初は「リアルができなくなったからオンライン」という補助的な役割だったのかもしれませんが、今後は選択肢のひとつとして考えていきたいです。頻繁に行うものはオンライン、年に1度程度の頻度であればリアル、などと頻度で考えるという手もありますし、状況や伝える内容に合わせて適切な方法を選択していきたいと思います。 手段より考えるべきは「なにを伝えるか」 ─大規模事業所だからこそできた施策もあるかと思うのですが、小規模な事業所がオンライン施策を行う際の注意点やポイントはあるでしょうか。 オンライン施策自体に、事業所の規模はあまり関係ないかと思います。スマホやタブレットなどのデバイスと、インターネット環境があれば問題ありません。重要なのは「なにを伝えるか」ということかな、と。基本的なことですが、「事実を連絡する」だけがオンライン施策ではありません。 私たちのコミュニケーション活動は、ソフィアメディの「ぐるぐるモデル」の推進を目的としています。このモデルは2018年にVMS（ビジョン・ミッション・スピリッツ）を絵に描いた餅にせず、しっかりと実現させるために社内のしくみや制度を一気通貫させたものです。 【ぐるぐるモデル】 「ぐるぐるモデル」には、ビジョン実現のために必要と思われる道筋と、それぞれのステップを支え、成果を最大化するための施策が設定されています。育成、両立支援、評価、表彰、お客様満足、従業員満足、そして社外コミュニケーションと繋がるわけですが、社会にソフィアメディが知られると、そこから入社希望者が誕生するという大きな循環が描かれています。私たちは常に、「この取り組みはモデルにおいてどう機能するのか」というように照らし合わせを行い、ぐるぐるモデルのストーリーに基づいて伝えるようにしています。 どんな規模の事業所においても、経営理念に基づき、「なにを（なんのために）伝えるか」をはっきりさせてからコミュニケーションを取っていくことが重要なのではないかと思います。リアルで伝えるか、オンラインで伝えるかは、そのためにどちらが適しているかという手段でしかありません。 ─情報共有施策について、今後の展望を教えてください。 私自身はすでに「ソフィアメディで働けてよかった」と思っていて、スタッフの皆さんにも同じように感じてほしいと心から願っています。生活のため、経験のため…働く目的はさまざまなものがあるとしても、この会社を選んだことを後悔させないようなコミュニケーションを重ねたい。そこに「オンライン」という方法があったというだけで、今後も新たな手段があれば、どんどん組み込んでいこうと思います。 ─ありがとうございました！ ※本記事は、2023年5月の取材時点の情報をもとに制作しています。 取材・執筆： 倉持 鎮子編集： NsPace編集部