特集 インタビュー コラム

リーダーシップ

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管理者に必要な「自己効力感」とは

この連載は、訪問看護ステーションで活躍するみなさまに役立つコミュニケーションのテーマを中心にお届けします。第4回は、「自分ならうまくできる」と思える、自己効力感のお話です。 うまくできる!と思える力 チーム運営をするときに、誰もが「明るく前向きなチームにしたい」と思います。しかし、実際にやってみると「うちのメンバーはネガティブな人が多くて、前向きなコミュニケーションがとりにくい」と思うことがあるかもしれません。そんなときはコミュニケーションの方法だけではなく、メンバーの「自己効力感」にも目を向けてみましょう。 自己効力感とは「自分がどんな状況に置かれても適切な行動がうまくできる予測、および確信」のことをいいます。社会的学習理論アプローチとして、カナダの心理学者アルバート・バンデューラが唱えたものです。 自己効力感が高い人 どんな逆境においても最後の最後まであきらめず勝利を狙うスポーツの世界では、ときどきそんな姿を見ることができます。 ピンチに強い人、チャンスに強い人、どちらも自己効力感の高い人です。自分は絶対にこのピンチを乗り越えられる、このチャンスをモノにできる! そんな人が率いるチームは、最後まであきらめなくなります。だから奇跡の大逆転が起こったりするのです。 自己効力感が低い人 一方、自己効力感が低い人はどうなるか。ものごとにうまく対処できる自信がないため失敗をイメージしてしまい、そのとおりになってしまう。 チャンスが来ても「どうせうまくいくはずがない」と勝手に失敗をイメージする。ピンチがくると「ほら、やっぱりここでやられてしまう」と、これまた失敗や負けをイメージしてしまう。 自己効力感は持って生まれたもの? みなさんはいかがでしょうか。どちらの面もあるのではないでしょうか。 先天的に自己効力感を高く持っている人もいます。根拠のない自信のある人もいます。こういう人がいちばん強い。何があっても「たぶん大丈夫」って人。本人もよくわからないけど「うまくいく感じがする」って人。 これは、ある種のメタ認知能力かもしれません。たとえば運動能力の高い人は、初めてチャレンジする種目でもそこそこ良い結果を出したりします。そんな人が、仕事でもいきなり結果を出したりします。それこそ天性ですね。 しかし、そうではない人もいます。でも安心してください。自己効力感は育てられるのです。 自己効力感を育てるには 自己効力感を高められない理由は大きく二つです。 一つは「自分の過去」です。いつまでも過去の失敗を忘れられない。また失敗するのではないかと恐れる。人間の体は不思議なもので、頭でイメージすると体もそのとおりに動くようにできているのだそうです。 子どものころ自転車に乗りはじめたときに、「コケる」と思ったら本当にコケたことはありませんか。スキーであっちのほうに行ってはいけないと思ったら、なぜかそっちへ行ってしまった経験はありませんか。それです。 もう一つは「他人との比較」。どうしても他人と比べてしまう自分がいます。自分がうまくいっているときでも「きっと他人はもっとうまくいくだろう」とか「私なんてあの人に比べたら」と勝手に考えて自滅してしまうなんてことがありませんか。 そんなときに思い出してほしい、心理学者エリック・バーンが言った有名な言葉があります。 「過去と他人は変えられない。変えられるのは未来と自分だけ」 きっとどこかで聞いたことがあるのではないでしょうか。 ではどうやって未来と自分を変えていけばよいのか。先ほど「人はイメージをすると体もそれに反応して動く」と言いました。それをプラスに活用するのです。成功をイメージすれば、体も成功するように動いていきます。 「それができれば苦労はない!」と思うかもしれません。次回は、その方法をもう少し深掘りしていきます。 松井貴彦・まついたかひこ ライフキャリアコンサルタントNPO法人いきいきライフ協会理事、一般社団法人看護職キャリア開発協会所属。1962年生まれ。同志社大学文学部心理学専攻卒(現心理学部)卒。出版社にて求人広告制作(コピーライター、ディレクター)、就職情報誌編集者、編集マネジャー。その後、医療・看護系出版社、関連会社の代表取締役など歴任。国家資格キャリアコンサルタント、GCDF-Japanキャリアカウンセラー(米国CCE, Inc.認定のキャリアカウンセラー資格)。自分史アドバイザー。YouTubeは「松井貴彦まっチャンネル」で検索。 記事編集:株式会社メディカ出版 【参考】〇Albert Bandura.本明寛ほか翻訳.『激動社会の中の自己効力』東京,金子書房,1997,368p.〇安部朋子.『ギスギスした人間関係をまーるくする心理学:エリック・バーンのTA』大阪,西日本出版社,2008,228p.

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管理者に求められる「対話力」とは

この連載は、訪問看護ステーションで活躍するみなさまに役立つコミュニケーションのテーマを中心にお届けします。第3回は、チーム運営に必要な対話力のお話です。 前回のおさらい 前回は「父性原理」と「母性原理」を生かしたマネジメントとコミュニケーションの話をしました。「父性原理」は「良い子だけがわが子」、母性原理は「わが子はすべて良い子」という対立した原理でしたね。みんなが心地良く働く職場には母性原理が働く風土が良いですが、ぬるま湯になる可能性もあり変化に対応できないかもしれません。現状を打破して建設的に打って出るには、父性原理を生かして外界と戦いに出るような風土が必要です。若手の育成には母性原理、組織の発展には父性原理が生かされるといわれます。 管理者には「対話力」が求められる 人にはそれぞれ得意なマネジメントがあります。新人や若手を育てるのが得意な人は、組織のボトムを支えていく人です。いっぽうで、最前線のリーダーに高い目標を与えるのが得意な人は、組織をぐいぐい引っ張っていく人です。あなたはどちらが得意でしょうか。 しかし、マネジメントの経験を積んでいくと、組織がどちらも必要とするタイミングが必ず来ます。そのときは自分が果たす役割に対して、もう一方の役割を果たしてくれる仲間(経営パートナーだったり、メンバーであったり)とバランスをとりながらチーム運営をしていく必要があります。そのために必要なのが「対話」です。したがって管理者には「対話力」が求められます。 対話とよく混同されるのが「会話」や「情報交換」です。対話が必要というと「はい、バッチリやってます!」と言う人がいるんですが、じつはなされているのは「会話」や「情報交換」だったりします。 対話のスキルが組織の未来を変える 「会話」は、それぞれの価値観は発信しても、そこからは立ち入りません。ランチタイムの「私は〇〇が好き」「へー、そうなんだ」のような感じです。これを重ねても行動の変化は生まれません。また、「情報交換」はその名のとおり情報を交換するだけで、価値観はフラットです。 これに対して「対話」は、あるテーマについてお互いの意見や考えかたを交換することです。これは必ずしも「合意する」「納得する」に至ることを指しません。意見は違ってもいいのです。「違うことを理解すること」が大事なのです。理解したうえで「聞き流す」こともアリです。対話で大切なのは相手と向き合うこと、相手の人格を尊重することです。 組織のなかにこのような対話の風土をつくれるかどうかは、管理者(マネジャー)のスキルしだいです。これはリーダーシップでもマネジメントスキルでもなく、「ファシリテーションスキル」です。組織のトップが対話の重要性を理解して、そのスキルを持っているかどうかで、その組織の成長、人材育成、そして組織の未来が変わるといっても過言ではありません。 対話力をつけるには時間がかかります。トップがいつも「右向け、右!」と号令を掛けていたほうが組織の意思決定が早いといえば早いです。しかし、それでは組織内での対話力は育たないし、その組織の未来はないでしょう。 対話力をつけるために気をつけることは ①自分の経験則だけが正しいと思わないこと。②人の考えかたはいろいろあると知ること。③相手を否定しないこと。「Aという意見の代わりにB」ではなく「Aという意見に加えてBも考えることはできないか」と考えてみること。否定をしてしまうと意見が出なくなります。④自分の意見も変える勇気をもつこと。いったん出した意見を変えたり取り下げたりすることは、ときに勇気がいります。 ときどき観客席から好き勝手なことを言って高みの見物ばかりをする人もいますが、対話をするには、自分が相手の土俵に降りて向き合う覚悟が必要です。 執筆松井貴彦・まついたかひこ ライフキャリアコンサルタントNPO法人いきいきライフ協会理事、一般社団法人看護職キャリア開発協会所属。1962年生まれ。同志社大学文学部心理学専攻卒(現心理学部)卒。出版社にて求人広告制作(コピーライター、ディレクター)、就職情報誌編集者、編集マネジャー。その後、医療・看護系出版社、関連会社の代表取締役など歴任。国家資格キャリアコンサルタント、GCDF-Japanキャリアカウンセラー(米国CCE, Inc.認定のキャリアカウンセラー資格)。自分史アドバイザー。YouTubeは「松井貴彦まっチャンネル」で検索。 記事編集:株式会社メディカ出版

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父性・母性を生かしたマネジメントとは

この連載は、訪問看護ステーションで活躍するみなさまに役立つコミュニケーションのテーマを中心にお届けします。チームメンバーとコミュニケーションをとるにあたり、どのようなマネジメントスタイルをとっていくかも大きくかかわってきます。今回はその観点からお話しします。 父性原理と母性原理 河合隼雄さんという心理学者が「父性原理」「母性原理」という言葉を今から40年以上前の1976年に発表されました。ちょっと難しそうに聞こえるかもしれませんが、子育てとマネジメントを重ねて考えるとわかりやすいので紹介します。 簡単にいえば、父性原理は「良い子だけがわが子」であり、母性原理は「わが子はすべて良い子」だというものです。この対立した原理が社会や組織のなかに存在しているという理論です。 それぞれに、ポジティブな面とネガティブな面があります。 父性原理のポジティブな面は、力強く建設的なところ。ネガティブな面は切り捨て、破壊に至るところ。 母性原理のポジティブな面は、産み育てるところ。ネガティブなところは「呑み込み、しがみつき、死に至らせる面」と河合氏は言っています。 両者が働きバランスを保つ 人が成長するプロセスにおいては「自分の存在は認められている」と安心することが大切で、それがあってこそ子どもは冒険やチャレンジすることができます。ここでは「母性原理」が大切なわけです。母性原理は「場の倫理」としてみんなが居心地の良い状態に保とうとします。これがポジティブな一面です。しかし、その居心地の良い状態にずっといると冒険心やチャレンジ精神を忘れて、変化に対して対応ができなくなるかもしれないというのがネガティブな一面です。 それに対して「父性原理」は、個人の欲求や成長に高い価値を置きます。ですから組織に変化が必要なときは、それまで与えられていた「良い子」の枠から抜け出して外の世界で冒険、チャレンジをしなければなりません。 「わが子はすべて良い子」から「良い子だけがわが子」への変化が求められるとき。ここで父性原理の出番となるわけです。 家庭内に父親・母親の役割があるように、組織内でも、組織が置かれた状況によって父性原理・母性原理がそれぞれ働いてバランスを保つ必要があります。 組織の置かれた状況に父性原理と母性原理を生かす 河合氏がこの本を書いた1976年当時では「日本は母性原理優位の社会だ」と書かれていました。年功序列で場の倫理を重んじてきたからです。高度成長期でみんなが一つの目標に向かって力を合わせれば成果が上がる時代はそれでよかったのでしょう。 その後、バブル期、バブル崩壊期を経て、現在の日本は低成長期となりました。そこで組織が取り入れたのが「成果主義」です。プロセスなんてどうでもよい、結果だけですべてが評価されるという経営。まさに「良い子だけがわが子」という父性原理です。 生き残るために成果主義バリバリで組織運営をするとどうなるか? チャレンジする人、成果を上げられる人だけが評価されていくとどうなるか……組織は殺伐とします。まだ成果を上げる前の段階の人、つまり発展途上の人は切り捨てられて、行き場を失い離職にもつながります。 また、逆もあります。母性原理ムンムンの居心地の良い職場は、自分を成長させたい人にとっては、刺激がなく離職につながるかもしれません。 したがって、組織を存続し成長させていくには、父性原理・母性原理の両方のマネジメントスタイルが必要です。大切なのはそのバランスです。男だから、女だからという話ではありません。マネジメントの機能として、事業や人材を伸ばしていく父性、産み育てていく母性の原理が必要だということです。 マネジメントスタイルとコミュニケーションの方法を合わせる 自分のマネジメントのスタイルとしては、父性原理、母性原理のどちらが強いでしょうか。そのスタイルによってメンバーとのコミュニケーションのとりかたも変わってきます。父性原理を生かす場合は、組織の現状と目指す目標を明確にして、実現に向けてのサポートや助言を行う。母性原理を生かす場合は、個々の状況に合わせて成長を見守りながらフォローを行っていく。掛ける言葉にも違いが出てくるのではないかと思います。 父性原理だけの職場は、殺伐としがちですから離職につながる可能性がありますし、母性原理だけだとチャレンジしない職場になるかもしれないので、こちらも離職につながる可能性があることは先に述べました。それを防ぐためには、父性原理と母性原理の管理者が対話をきちんとすることです。対話をベースとした人間関係の醸成ができるしくみがあるとよいです。 組織にマネジャーが複数いてそれぞれの役割を分担できるときは対話を進めながらメンバーと接していきますが、マネジャーが一人で、事業の拡大・推進と人材の育成・教育の両方を並行して進めなければならないかもしれません。その場合、役割とコミュニケーションの方法がちぐはぐにならないように注意が必要です。そういうときは、自分と違うマネジメントスタイルに強いメンバーの力を借りて、チームビルディングする機会ととらえてもよいと思います。詳しくは次回にお話しします。 執筆松井貴彦・まついたかひこ ライフキャリアコンサルタントNPO法人いきいきライフ協会理事、一般社団法人看護職キャリア開発協会所属。1962年生まれ。同志社大学文学部心理学専攻卒(現心理学部)卒。出版社にて求人広告制作(コピーライター、ディレクター)、就職情報誌編集者、編集マネジャー。その後、医療・看護系出版社、関連会社の代表取締役など歴任。国家資格キャリアコンサルタント、GCDF-Japanキャリアカウンセラー(米国CCE, Inc.認定のキャリアカウンセラー資格)。自分史アドバイザー。YouTubeは「松井貴彦まっチャンネル」で検索。 記事編集:株式会社メディカ出版 【参考】〇河合隼雄.『母性社会:日本の病理』東京,講談社,1976.

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管理者の役割、リーダーシップとは

この連載は、訪問看護ステーションで活躍するみなさまに役立つコミュニケーションのテーマを中心にお届けします。第1回は管理者のリーダーシップについてです。 リーダーは何をする人? リーダーシップとコミュニケーションには、すごく深い関係があります。なぜなら、「リーダーシップはコミュニケーションによって発揮される」と言っても過言ではないからです。 ところで管理者はふつう「マネジャー」と呼ばれることも多いと思いますが、「リーダー」と「マネジャー」の違いって何でしょうか(施設内で役職名としてリーダーとかマネジャーとか呼ばれることもあるかもしれませんが、ここでは役職ではなく役割として書きますね)。 結論からいうと、リーダーとは「目的地を示す人」で、マネジャーとはその目的地にうまく到着するように「成果を上げる人」です。 リーダーは目的地を提案できる たとえば、仲間でどこかに遊びに行こうとしたとします。みんなが「やっぱりテーマパークかな」と言っているときに「今回はどこかのフィールドアスレチックにしてみない?」と言い出す人がいたとします。「ええ? なんで」と言われたら「コロナでしばらく家にこもっていたから青空の下でのびのびしたくない? 最近人気のある大自然の冒険テーマパークがあって意外と穴場らしいよ。入場料は三千円くらい。子ども連れで行けるしバーベキュースペースもあるらしいよ。イルミネーションもキレイなんだって」とみんなにプレゼンテーションして、「それもいいかもね」とみんなに思わせる人。 これが「目的地を決める人」です。 みんながテーマパークに行きたいと思っているときに、テーマパークに決める人もいますが、それよりもみんなが思ってもいないところに着目して、目的地を提案して、みんなを連れて行ける人。そんな人ほどリーダーシップを発揮している人といえます。そしてみんながその目的を果たしたときに「いい場所に来られてよかった!」「今まででいちばんいい経験ができた!」「ついてきてよかった!」と言われれば、リーダーの役割を果たせたことになります。 まずはリーダーとして目的地を示す これに対してマネジャーは、その目的地にいかにうまく到着するかを考えて実行する人です。 交通アクセスは車なのか公共機関なのか。集合場所や集合時間はどうするのがいちばんみんなにとって都合が良いのか。食事はバーベキューなのかお弁当を持参するのか。予算はどれくらいにするのか……そんなことを考えて実行します。 私が30年前、初めて管理職になったときに教えてもらったことが記憶に残っています。 「リーダーは正しくやる人。マネジャーはうまくやる人」 つまり、リーダーは正しい目的地を示す人で、マネジャーはその目的地にうまくたどり着かせる人です。 訪問看護ステーションの現場では、管理者はリーダーでありマネジャーであることも多いと思います。そんなときでもまずはリーダーとして目的地を示すこと。どんな訪問看護ステーションを目指すのか。それはなぜなのか。いつまでにその目的を果たすのか。どのメンバーとそれを実現するのか。つまりこれは「戦略」です。リーダーは目的地(ゴール)とその戦略を示すのです。 マネジャーがいればマネジャーにその方向性を示しながら。自分がマネジャーであれば自らで。その方向に向かって、どんな方法で、予算はどれくらいで、達成のための目標値はどれくらいに定めて……といった具合に、実現の方法を決めていきます。これは「戦術」ですね。 自分は今どちらの役割かを意識する 小さな組織ではリーダーがマネジャーを兼ねることも多いです。しかし役割としてはリーダーとマネジャーは違います。ですから、兼務しているときも、自分は今リーダーとして意思決定しているのか、マネジャーとして意思決定しているのかは意識をしておくべきです。 リーダーが目的地を決めるには「思い」や「志」が必要です。そしてそれをメンバーにわかる言葉にして伝えることが大切です。何のためにそこに行くのか。組織でいえばそれが経営理念や事業理念です。そしてマネジャーはそれをしっかり理解したうえでうまくみんなを目的地に連れていくのです。 いかがでしょう。リーダーとマネジャーの役割の違いをおわかりいただけましたか。リーダーとは、狭義では役職を指すことがありますが、広い意味では「目的地を示す」能力(リーダーシップ)を持った人のことを指すのです。 執筆松井貴彦・まついたかひこ ライフキャリアコンサルタントNPO法人いきいきライフ協会理事、一般社団法人看護職キャリア開発協会所属。1962年生まれ。同志社大学文学部心理学専攻卒(現心理学部)卒。出版社にて求人広告制作(コピーライター、ディレクター)、就職情報誌編集者、編集マネジャー。その後、医療・看護系出版社、関連会社の代表取締役など歴任。国家資格キャリアコンサルタント、GCDF-Japanキャリアカウンセラー(米国CCE, Inc.認定のキャリアカウンセラー資格)。自分史アドバイザー。YouTubeは「松井貴彦まっチャンネル」で検索。 記事編集:株式会社メディカ出版

コラム

訪問看護の社長業~創業経営者 水谷氏から学んだこと 内部体制に関する方針 パート3~

第11回は、いよいよ「内部体制に関する方針」のパート3です。パート1の冒頭に紹介したとおり「成果はすべてお客様から得られます。会社の内部は全て費用でしかありません。赤字会社の社長は、いつでも内部管理に終始しますが、本末転倒です。」というのが基本姿勢ですが、とはいえ、そこで働くスタッフが基本方針を間違って解釈したり、方向性に迷ったりしないようきちんと明示しておくことは大切です。今回は、その中であえて1項目を抜き出して説明します。 会議に関する方針 以下、事業所専門職スタッフ全員参加のミーティングを想定しています。日常的に実施される専門職のケースカンファレンスだけではなく、事業所の運営をスムーズに行うための全体ミーティングを月に1回は実施すべきと水谷氏は勧めます。各事業所が自走経営するための会議、といったところでしょうか。ただ訪問すればいいだけ、という意識で仕事をするのではなく、労働生産性を意識して高め合うためにも、このような会議を定期実施してはいかがでしょうか。 ①情報交換と意思統一、計画・実績確認を重視します。 ②会議の目的とは? 以下の項目について情報共有と対策検討をします。 ・お客様サービス・ご要望・クレーム対応 ・ご紹介先、関係機関との情報疎通・増客 ・人員・設備の過不足、スタッフ空き情報、請求回収について ・教育・研修計画/実施、地域集会参加促進 ・制度変更や実地指導の確認 ③会議開始にあたり、前回決定事項の確認をする。終了時には、当日決定事項の確認をする。 ④お客様が主体ということを念頭におく。 ⑤機微、場の空気を読むこと。話が飛んだり、すり替わったりすると時間を無駄にし、全員の神経を疲労させます。 ⑥先行き対策に知恵を出すことが優先です。誹謗・中傷の場ではありません。 ⑦決まった時間内で終了するのがベストです。会議前には、話す要点を整理してくると運営がスムーズです。 ⑧アジェンダ(議題)と議事録は必須です。レジメは開始数日前、議事録は翌日が基本です。担当を決めて習慣にしてください。 上記、②は運営・経営に直結する内容。それ以外は、会議への臨み方です。各社多少のアレンジはあると思いますが、スタッフが慣れないうちは、社長や本部スタッフなどがファシリテートして会議を進行してください。大事なのは、現場で起きていること(特に悪い事)がきちんと社長へ上がることです。どこかでクレームが隠蔽されたり、ご要望に対して何かにつけボトルネックがあったりすると、正常な経営ができません。現場で起きていることが正しく社長・本部へ伝わり、逆に会社の経営方針や意思を現場に浸透させるには、膝をつめて話し合いを重ねるしかありません。ある程度の緊張感をもった「会議」を実施することで、なあなあ体質にならない集団ができることと思います。 さて、「水谷氏から学んだこと」も佳境に入って参りました。次回は「評価についての方針」についてお話しします。ご期待ください。 ** 一般社団法人訪問看護エデュケーションパーラー理事長  上原良夫 【略歴】2012年ソフィアメディ(株)入社。訪問看護事業の営業開発課長・教育研修事業部長・介護事業統括部長・医療連携推進室長を経て、(株)CUCの支援医療法人の訪問診療事務長、在宅事業企画担当。2020年7月より一般社団法人訪問看護エデュケーションパーラー理事長に就任。訪問看護事業の教育研修企画・ 各種 コンサルティング、業務委託においてアームエイブル(株)ゼネラルマネージャー兼務

コラム

訪問看護の組織・現場でリーダーシップを発揮するために必要な3つのポイント

リーダー、主任、師長、係長など看護師の中にもリーダーシップが求められる立場・役割があります。そして、それは訪問看護のような小さな組織の中でも必ず必要となってきます。 リーダー次第で組織の雰囲気、機能性は大きく変わります。現在、私自身は看護師15名、リハビリ職5名程度の訪問看護ステーションで働いており、中間管理職としてリーダーシップを常に意識しています。 今回はこれまで関わってきた上司のリーダーシップを見て、学び、私自身も実践している3つのポイントをお伝えできればと思います。 ①掲げる まずこの組織、グループ、個人が何を達成するために存在するのか、その目標を掲げることが求められます。ゴールはどこなのか?人は目標・ゴールが分かることで頑張ることができます。 逆に方向性が決まらず、とりあえず頑張れ!と言われると、不信感や疲弊につながります。定性的・定量的に目標を設定し、その目標を互いに共有することが大切です。 ②決める 会議やカンファレンスの場面で「結局どうするの?」となることがあります。メリット、デメリットや情報だけ並べて、最終的な決断がないという場面。こういうときにリーダーには決めることが求められます。 組織の意思決定の場面で正解も不正解もないです。①で決めたゴールを判断基準にベターな選択を決めること、そして、決めたことを正解にしていくことが大切です。 ③伝える 目標を掲げ、方向性を決めたら、達成に向けて言葉で伝える、伝え続けることが求められます。伝わっていると思い込むことで気づかない間に方向性がバラバラになっていることがあります。 訪問看護の組織ではそれぞれ看護師が訪問に出てしまい、全員で集まる機会が少ないです。伝えられる機会を意図的に作ることが大切です。 さいごに 今回お伝えした3つのポイントは組織のリーダーでなくても、例えばプリセプターとして後輩指導するときや多職種カンファレンスで恊働する場合など多様な場面で応用が可能です。 今の自分に照らし合わせて「掲げる・決める・伝える」この3つを意識して行動してみてください。皆さんの組織・現場での活動がより円滑に進む一助になれば幸いです。 藤井 達也 地元名古屋の大学を卒業後、聖路加国際病院の救命救急センターで看護師として働き始める。高齢者の最期の在り方について疑問を抱く中で、より深く意思決定の場面に関わっていきたいと考え、訪問看護の道へ。現在はウィル訪問看護ステーション江戸川にて訪問看護師として働きながら、教育、採用、管理業務の一端も担っている。

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